愛上菜市場

在沃爾瑪的貨架上，隱藏著中國人最為公開卻鮮為人知的購物秘密。

與沃爾瑪大面積的生鮮“菜市場”相比，它的經理辦公室小得可憐——10多平方米的空間里只有兩張桌子，它們屬于門店經理和副經理，部門經理和主管因為只在賣場內“跑動”辦公而無須座位。每天下午3點客流高峰過后，所有的管理者都被“禁止”進入辦公室處理文件和郵件，而應在貨架邊工作，以增加在賣場直接跟顧客接觸的機會，聆聽他們的需求和反應。

“我們要求管理層主動管理，也就是‘走動管理’(Managing ByWalking Around)，都在現場工作。”沃爾瑪中國高級營運總監張韌對《環球企業家》說。將管理層“驅逐”出辦公室以零距離地接觸消費者。這已是其非常自然的常規。稍加留心即可發現，每個收銀臺上都有經理的照片和電話，其中一個電話由當值的總經理隨身攜帶，以便讓客戶能無阻礙地接觸到高層管理者，提出意見和建議。

越接近終端消費群體，消費者服務就越顯重要，超市正是最講究這種服務的行業之一。沃爾瑪管理層的“主動管理”就是其貼近消費者的一個重要方法，多年來運行下來的效果也非常不錯。顧客提出的小問題大多能當場解決，大的意見則會傳遞到區域經理甚至總監處，在每周巡店時的開會時間詳細討論。有趣的是，沃爾瑪中國區的高管經常會收到來自美國總部的“投訴信息”，因為在沃爾瑪中國的官方網站上，“客戶服務”條目下的第一條就是“給總裁寫信”，任何人都能直接與其全球最高總裁聯系。像沃爾瑪這樣能越過重重層級，讓消費者信息直接傳遞到最高層的公司，確實不多。

被動接受顧客反饋顯然不夠，沃爾瑪也會主動出擊。每個星期，在沃爾瑪的門店里或者附近社區內都會舉行一項叫“顧客下午茶”的活動：一張桌子，幾把椅子：再端上新推出的面包和熟食請新老顧客品嘗。當然，更重要的是在這種輕松愉悅的氛圍中與顧客進行交流，在沃爾瑪購物有哪些不便之處和期待什么樣的改進都是受歡迎的話題。

真正的消費者服務并不僅是營運層面與顧客的親密接觸，這只是一系列服務的最終體現，更多工作是在消費者接觸不到的沃爾瑪后臺完成的。當營運部門在前臺門店圍著顧客轉時，沃爾瑪采購部的工作人員則忙于跟供應商一起關注消費者的需求變化。沃爾瑪通過零售鏈系統(Retail Links)與供應商分享每天或定期觀測到的每種商品的銷售與庫存情況，供應商則將在沃爾瑪店內或者自行進行的消費者調研結果拿來與沃爾瑪探討，以便確定當地消費者喜歡和不喜歡的商品都是什么。

看上去這只是一系列數據的匯集和交換，但消費者習慣的微妙變化及各地區消費者問的細微差別都隱藏其中，這些都是沃爾瑪做店面規劃的重要依據。事實上，這些每個市場獨有的大小趨勢并不容易發現，更不可能立刻看到，這在沃爾瑪1996年剛進入中國市場時體現得尤為明顯。比如在美國的沃爾瑪超市，清潔用品、紙品和個人護理用品陳列在不同的品類區域，但在中國，沃爾瑪發現消費者“買完了紙品要買肥皂，買完肥皂則自然而然要買香皂”，于是在美國被分門別類的3個品類在中國就按照消費者習慣放在了一起。

另一個例子是食品。在“民以食為天”的中國，飲食問題尤其復雜。沃爾瑪最早采取“中外結合”的方法將其熟食部分為干酪、芝士等冷熟食和烤雞等熱熟食。不久后沃爾瑪就知道自己錯了——冷熟食的柜臺前冷冷清清，賣烤雞的玻璃柜臺卻常人滿為患。為此，沃爾瑪很快調整了熟食部的結構，逐漸增加鹵、辣、烤等各種口味的熱熟食以及凍熟食等中國消費者喜歡的食品，并密切留意這些品種的銷售情況，以便進一步調整：“整個過程挺快的，3個月后芝士什么的就退出門店了。沃爾瑪最大的特點就是善于總結和學習。”張韌對《環球企業家》說。現在沃爾瑪已經能夠根據整個中國各地區消費者口味的區別來安排熟食部：北京有烤鴨，福建有佛跳墻，西邊主辣而東邊主甜。

隨著沃爾瑪在中國市場的深入，“西式奶酪不被中國人所接受”這樣簡單的商業智慧已經遠不足以應付中國廣闊地域和多種消費者習慣帶來的復雜差異性。大致的南北或東西差異不難了解，尤其是當沃爾瑪的絕大部分管理層都來自當地時，但就某個具體商品而言，常識與經驗仍比不上實踐得來的消費情報。這也是為什么沃爾瑪每年都會重新調整商品陳列方式，這種調整都是在營運部、采購部等各個部門審慎商討后做出的決定。

“以前我們確實更講求一致性，比如水果罐頭，一開始全中國都是放兩到三組貨架。”沃爾瑪中國商品規劃及空間設計總監曾勝利告訴《環球企業家》。但營運部發現，南方人偏愛新鮮水果，北方的消費者喜歡將水果罐頭作為禮品，兩至三組貨架的貨量遠遠滿足不了消費需求。當曾勝利得知這個長期觀察得出的結論后，迅速將北方的水果罐頭貨架添加到6至10組。

這種經過反復實踐論證的發現保證了沃爾瑪能將每次進入不同地區后進行的本土化試驗的成本降到最低。這一點對于在當下糟糕經濟環境下全面進入中國三四線城市的沃爾瑪尤為重要，因為它必須將開店成本降到最低。幸運的是，與消費者多年的來往和觀察使沃爾瑪已經總結出一套如何在開店時盡可能“一步到位”以降低成本的“秘訣”，逛菜市場就是訣竅之一。每到一個全新的市場選址時，沃爾瑪人必做的功課就是去菜市場琢磨當地人選購生鮮食品的特定習慣是什么。今年在昆明開出的沃爾瑪新店。很多貨架的設計就是學習當地菜市場的，張韌表示。

菜市場不僅啟發了沃爾瑪中國的員工，其前全球CEO李斯閣在來中國巡店時也愛上了逛中國的傳統菜市場。現在，來訪問沃爾瑪中國門店的美國同事都會被帶去“參觀”菜市場，在中國小販撈魚、抓魚、買賣新鮮甲魚的“壯觀”場面面前看得目瞪口呆。回去以后，他們都理解了中國同事為什么要在店面中圈出一塊地方，并請專門人員設計并安裝諾大一個魚池。這一點正是沃爾瑪中國區總裁兼CEO陳耀昌引以為傲的地方。“賣場賣生鮮就是中國市場跟其它市場不一樣的地方。我們會去傳統菜市場看，也經常去競爭對手那里看，他們也教會了我們很多。最終呈現出來的就是我們學習和借鑒的結果。”陳耀昌對《環球企業家》說。

網絡服務

行業點評

對于在中國新接觸網上購物的人而言，淘寶網或許是當仁不讓的首選——占據中國C2C電子商務80％的市場份額，本次調研的結果均支持類似結論。然而，4年前淘寶網問世之際，剛剛被電子商務巨頭eBay收購的易趣壟斷著90％左右的市場份額。

淘寶是如何戰勝了這位行業領袖呢?以往，這多被歸功于其免費政策，不像易趣對開設網店的賣家收取費用并從銷售中提成。盡管這是淘寶初期一個強力的營銷賣點，但不應被視作最主要的因素——易趣2005年也轉向了免費陣營，但這并未阻止其市場份額的下滑。

歸根結底，淘寶的勝出在于其更優質的消費體驗，而這種體驗是建立在淘寶在消費者購買流程的一些關鍵阻礙上的服務創新。在信息交流環節，淘寶鼓勵用戶的交流，并開設了淘寶旺旺這樣的便利用戶交流的通訊平臺。在支付環節，通過支付寶的中介及擔保服務，淘寶提供了一個更為安全的交易環境。而在送貨環節，淘寶通過與國內幾家大型速遞業務企業的簽約，建立了自己的物流平臺，大大降低了零散賣家的物流成本。

淘寶的經歷昭示了企業可怎樣通過服務創新解決消費者購買流程上的阻礙點，并獲得持續的競爭優勢，隨著百度的加入，中國C2C市場的競爭將進一步加劇——而在競爭中，消費者無疑是最終的受益者。

(作者為譚瑞Thierry Delmarcelle，摩立特集團中國區總裁)