編者的話

在對IBM個人電腦業務里程碑式收購的4年后，中國最大個人電腦制造商聯想集團再次讓世人矚目，只是情勢迥異——出現成立25年以來的最大業績虧損：2008-09財年凈虧損2.26億美元。鑒于其上一季度的糟糕業績以及整個電腦行業嚴重受全球經濟衰退所累的大勢，這個壞消息已在預期之中，并沒有掀起太大波瀾。

自今年2月管理層調整以來，投資者和輿論均對柳傳志和楊元慶的組合扭轉局面的能力抱以很高期望。聯想在百日內連做大手術，拿出來的戰略和實施路線圖可謂清晰：確保中國市場的優勢地位以贏得新興市場，大力進軍消費業務以彌補商用市場下滑。

但篤定信心背后，仍有一些關鍵問題需要被回答。

一個似非當務之急卻非常重要的問題便是：在中國市場和中國經驗顯得前所未有重要的情況下，聯想如何維系甚至提升自己過去4年苦心經營的國際化形象。將精力和資源向以中國為代表的新興市場傾斜固然是現實選擇，但也易給海外投資者一種國際化開倒車的印象。比如，對老聯想管理智慧的強調是提升執行力所必需，但在強調的過程中也易讓內外感覺到聯想要丟掉國際化的新DNA，這是一個需謹慎規避的風險。這在很大程度上是因為，國際化的考場不進則退，作為中國企業國際化經營風潮的開創者，聯想的國際化試驗的確承擔了太多的期待。

事實上，破題的關鍵并不在于是老外還是中國人來做CEO，而是要做到不能因一時的成敗得失來動搖自己“世界觀”，要讓外界看到聯想國際化經營的堅定信念。1995年三星電子對當時全球第五大個人電腦制造商AST的失敗并購讓其付出了近10億美元的代價，并讓其管理層從此對以并購方式實現國際化經營的做法深存疑慮，但這并沒有妨礙其憑手機和液晶電視等電子產品去繼續征服世界，成為在全球提升品牌價值最成功的亞洲公司。

另一個關鍵的問題則是要界定聯想變與不變之間的清晰界限，以避免在面臨文化沖突時做極端反應。并購整合過程中文化沖突不可避免——更何況像聯想這種弱勢文化對強勢西方文化的跨境整合。一個可能令人痛苦的反思方向是，老聯想的文化基因雖行之有效，卻不夠強勢，因而需加強自我復制的能力，只有這樣才不至臨陣抱佛腳。在這方面，“三星人力開發院”是最可借鑒的樣板。另一個同樣需要痛苦承認的事實是，聯想最終仍不能憑一套老聯想精神去征服世界，需加強對異質元素的包容性。既要給子弟兵以充分的成長空間，也能讓原IBM價值體系的員工和后來的空降兵找到歸屬感，這是一個更花費心思、更為耗時卻也必須去攻堅的浩大工程。

要從根本上從容應對上述兩個問題所帶來的巨大挑戰，還需要聯想去回答一個更為根本的問題：除了強大的執行文化以及在消費和商用市場上雙業務模式的靈活性，它能不能把技術本身當作自己的一個核心競爭力，而非一個單純的品牌行銷公司。這并不是說聯想一定要去做革命性的技術突做，而是要把近些年在消費者行為洞察以及產品設計等領域上所積累的一些良好嗅覺，轉化為一個鮮明的趨勢領導者(Trend—setter)的基因。唯如此，再面臨“上網本”這樣的行業轉型，聯想才不會錯失機會。

凡此種種，對柳楊二人來說都是高難度的平衡技巧考驗。所幸，在聯想過去25年的歷史中，它并不缺乏在高速運行中拐大彎的經驗。