寶潔用人：把你的“敵人”擺在明處

寶潔大中華區(qū)人力資源部副總監(jiān)翟玉燕——

從選拔高層繼任者的成功率來看，“空降兵”的成功率一般只有50%。而在寶潔“自產(chǎn)自銷”的體系之下，

成功的概率可以高達80%以上。相較于選拔了錯誤的執(zhí)行官可能為公司帶來的慘痛損失，寶潔認為其在人力方面的投入，物有所值。

沒有任何一個企業(yè)可以在金融風暴中奮力前進而不感受到阻力。而且，在風暴中生存，遠遠不是輕輕撣開肩膀上的塵土那么簡單。

裁員、減員，這些控制人力成本最直接的方式正在被不少慌張的企業(yè)視為熬過寒冬的必要舉措。那么對于采用“內(nèi)部提拔制”而帶來昂貴人力成本的寶潔而言呢？

這個話題讓寶潔大中華區(qū)人力資源部副總監(jiān)翟玉燕輕輕皺了皺眉頭，因為她說，誰也無法保證，未來會發(fā)生什么。但她能夠確認的是，寶潔在中國的最新校園招聘人數(shù)基本與上一年持平，而且對人才長遠的投入，一點都沒有少。“我們更多地會通過工作崗位設計的優(yōu)化，人才流出流進的科學控制等措施來控制成本。”翟玉燕解釋道。

寶潔對人才的看重在業(yè)界有口皆碑。而寶潔人都能脫口而出的，是寶潔公司前任董事長理查德#8226;杜普利（Richard Deupree）曾經(jīng)說過的一句話：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”

選拔錯誤的CEO，將付出更高代價

“寶潔是現(xiàn)在為數(shù)不多的仍然在堅持實行內(nèi)部提拔制的公司之一。”翟玉燕承認，內(nèi)部提拔制并不適合所有企業(yè)，把“料子好，但什么都不會的一批人”培養(yǎng)起來，顯然比在外面高價買人還要昂貴。

數(shù)據(jù)顯示，從大學招聘開始，到成為一個合格的出色的寶潔員工，寶潔公司要投入約四五十萬元的培訓費用。那么，是怎樣的好處，讓寶潔迎難而上，170年來一直堅持“內(nèi)部提拔”的用人制度？

翟玉燕告訴記者，就在寶潔前任首席人力官退休前訪華的時候，還對中國的同事們再三叮囑：內(nèi)部提拔制千萬不能丟。

“因為最新的研究數(shù)據(jù)顯示，從選拔高層繼任者的成功率來看，‘空降兵’的成功率一般只有50%。而在寶潔的體系之下，從最基層做起的員工中選拔、培養(yǎng)未來的繼任者，成功的概率可以高達80%以上。相較于選拔了錯誤的執(zhí)行官可能為公司帶來的慘痛損失，公司在人力方面的投入，絕對是物有所值。”在翟玉燕看來，這是內(nèi)部提拔制必須堅持下去的最重要原因。

其實，寶潔自身就曾付出過因為那20%的幾率帶來的慘痛代價。2000年，在美國華爾街掛牌的寶潔股票曾發(fā)生過股災，其股價在一天之內(nèi)暴跌了60%。原因是在此之前的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時，當時寶潔的CEO提出了一個高達兩位數(shù)的不切實際的增長目標，并采取了冒進的措施。幸好，寶潔公司果斷地選擇了現(xiàn)任CEO雷富禮，使寶潔又重新回到了穩(wěn)步發(fā)展的軌道上。

除此之外，寶潔的業(yè)務范圍非常廣，規(guī)模足夠大，能夠支持員工在不同的職業(yè)發(fā)展路徑上都有好的發(fā)展空間。寶潔黃埔廠廠長陳宇在接受記者采訪時也表示，即使是在其他企業(yè)召之即來揮之即去的一線技術工人，在寶潔也能同樣享有前景廣闊的職業(yè)規(guī)劃。有的技術工人成了工程師，有的則成了工廠的管理者。

具備選擇權對80后管理層很重要

寶潔一直被業(yè)界稱為人才的“黃埔軍校”。但是，即使是出色的學校，也要根據(jù)學生的變化來調(diào)整政策，何況遭遇的，是一直被稱為“垮掉的一代”的中國80后群體。

數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在寶潔60%以上的管理層（包括管理培訓生）是80后。80后對翟玉燕而言，不是新話題，她笑言：“今年我們的新晉員工竟然是1988年出生的。我想過兩年就要討論90后了。”

但毋庸置疑的是，80后群體已然成為了寶潔管理層中最龐大的下層建筑。如何根據(jù)他們的特點調(diào)整人力管理的細節(jié)，也是寶潔人力資源部門關注的一個重點。

在翟玉燕看來，有一些特點并不是80后專屬，而是年輕的特征。但多年的招聘工作經(jīng)歷，也確實讓翟玉燕看到了這一代人的新特征。“中國改革開放到現(xiàn)在一直很順，所以80后普遍比較樂觀，愿意向前看。而他們一進公司的目的性就很明確，創(chuàng)造能力也特別強。每一年的新生晚會，我們這些老員工都會因為新員工天馬行空的想象力看得瞠目結舌。”

當然也有給翟玉燕提出管理的新難題的：“在工作方面你必須和他們講得非常清楚，對他們的希望和反饋要及時。另外，他們可能會覺得積蓄不是很大的問題，也不一定要一直呆在一家公司。”

這對于原本期待以內(nèi)部提拔制提高員工忠誠度、控制流失率的寶潔，提出了新難題。除了繼續(xù)保持優(yōu)厚的薪水福利、公平合理的提拔制度外，寶潔開始注重讓員工更快樂地工作，更“具選擇權”地工作，努力給予員工最大程度的自由和彈性。

在某種程度上，寶潔員工已經(jīng)享有許多其他公司沒有辦法提供的“工作方式選擇權”。

目前寶潔采取了上下班時間彈性化管理方式，只要能夠保證從上午十點到下午四點的核心工作階段，具體的上下班時間并無限制，可以由員工自己彈性安排。這使習慣晚睡晚起的年輕一代有著情感上的認同感和歸屬感。

另外，2007年起寶潔新實施 “在家工作”政策，工作超過兩年的員工，在工作性質允許的情況下每周可以選擇一天在家上班，這不僅解決了讓人頭疼的交通問題，也充分節(jié)省上下班時間，讓工作更有效率，同時也有了更多的自由支配空間。“個人離開”假期也是寶潔的一大福利。凡在公司工作超過一年以上的職員，可以因個人的任何理由，每3年要求1個月，或者每7年要求3個月“個人離開”。

翟玉燕笑言，這樣的彈性工作，可不只是80后需要，對于她也很受用，“也許不一定要選擇在家工作或者很晚到公司上班，但是具備選擇權本身對80后很重要。”

此外，休閑的水果吧、多樣化的健身培訓、專業(yè)的按摩室……寶潔盡最大的力量為員工創(chuàng)造“快樂工作”的環(huán)境。

對于保守的公司而言，這一切似乎意味著放松員工管理而影響工作效率。但翟玉燕認為：“我們公司整個人才系統(tǒng)是建立在信任的基礎上，而不是一開始就假設員工是不可信任的。這是我們設計制度的出發(fā)點。制度是用來管理人、控制人的，但換個角度說，制度也可以被設定為解放人或給人更多的自由。”

讓每一種鳥都能表現(xiàn)它們的天性

這個聽起來很完美的制度，難道就沒有任何副作用？這也許只有離開了寶潔的人，才能真正洞察一二。

一位在寶潔工作三年后跳槽的員工說出了自己的一種感受：“寶潔就像是大學以后的另一座象牙塔，環(huán)境相對單純，雖然有很好的培養(yǎng)體制，但是很容易和‘外面的世界’脫離。”

翟玉燕承認寶潔確實是個相對單純的企業(yè)，但她認為這是優(yōu)勢。“比如我們企業(yè)價值觀最后一個是trust（信任）。互相信任不就特別天真無邪容易受騙么？有人因此不習慣肯定是有的。至于是否脫離，雖然你可以說是這個環(huán)境讓你很容易脫離，但最終脫不脫離，還是你自己的選擇。”

此外，也有人質疑內(nèi)部提拔制會帶來更激烈的同僚之間的晉升競爭，壓力巨大。對此，翟玉燕反駁道：“如果內(nèi)部不提拔，還是只有這個位置，競爭并沒有太大不同。假如同事三個人競爭一個崗位，最后公司卻聘請了外部的第四個人擔任這個職位，豈不是更打擊積極性？現(xiàn)在，起碼你知道你在和誰競爭，而且知道你的努力是會被記錄而獲得回報的。”

但最受詬病的還是“流水化人才”的問題。每個進入寶潔的員工都接受標準化的培訓，就如同流水線上的商品，缺少多樣性。

對此，翟玉燕承認寶潔的培訓體系確實有點像是“流水作業(yè)”，而所有的大規(guī)模生產(chǎn)都會有標準化問題。“但人畢竟還是和貨物不一樣。每個人都是獨一無二的。你可能同化了5%，但另外的95%還是不盡相同。不過確實，比如有時候我們在討論某個項目運作流程，自己也會發(fā)現(xiàn)大家都想得幾乎一樣。”

盡管如此，寶潔依然渴望不同。今年以來開始負責亞洲地區(qū)人力管理業(yè)務的翟玉燕，不久前剛跟她的新加坡老板對某個問題的操作方式產(chǎn)生了爭論。而她在爭吵的瞬間突然為這種新鮮感感到驚喜，“我告訴他，我以前的老板都不是這個樣子的，但我很高興看到不一樣的方式，我會試著去接受。”

而寶潔顯然也不敢忽視這個問題。寶潔14萬員工擁有的唯一的公司節(jié)日，就叫“人才多元文化節(jié)”。2008年，寶潔公司大中華區(qū)總裁李佳怡在多元文化節(jié)上向大家講述了一只孔雀在企鵝島的故事。

故事的梗概是，企鵝是某個島嶼上的統(tǒng)治者，希望晉升到管理層的鳥類需要學習企鵝的生活方式，跟隨領導的腳步邁出企鵝特有的步伐。有一天，一只孔雀加入了企鵝島，它以新奇的思路、敏銳的感觸、強有力的創(chuàng)新能力得到了大家的認可和喜愛。管理層一致認為它具有加入企鵝管理家族的潛力。然而，隨著時間的推移，管理層中質疑的聲音越來越大：她太過吵鬧，太多想法，似乎和原本的文化有太多不一樣的地方。此時，沖突產(chǎn)生了……

對于這個企業(yè)強勢文化和個人個性之間關系的問題，李佳怡給出了解決方案：認同多元化，尊重并且信任員工的個性。她說：“要讓整個島更加有生氣，更好的辦法是讓每一種鳥都能表現(xiàn)它們的天性，激發(fā)出它們最大的潛力。”

（部分數(shù)據(jù)資料引自《與中國一起成長——寶潔公司在華20年》一書）

寶潔全球“黃埔軍校”的優(yōu)秀學員

寶潔一直是個對人才實行“嚴進寬出”政策的企業(yè)，甚至，它將從寶潔“畢業(yè)”而在其他工作崗位上有出色表現(xiàn)的“學員們”視為自己的驕傲。而也正因為寶潔良好的培訓體系，寶潔系人才素來享有盛名。在美國商界，曾經(jīng)被寶潔雇傭過的員工會組成“寶潔校友會”。 而在寶潔中國校友會的名單上也越來越多地出現(xiàn)活躍在商業(yè)前沿的精英，如萬科集團副總裁陳東峰、百勝餐飲集團中國事業(yè)部總裁蘇敬軾等，不過與美國相比，尚未形成大氣候，畢竟，寶潔進入中國，也只不過20年的時間。