廣告代理商的野心：實(shí)現(xiàn)全球化不必遍地開花

如果你覺得目前的經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)廣告代理商的業(yè)務(wù)造成了嚴(yán)重影響，甚至打消了他們國際化的野心，那你再好好想想吧。

Think the recession now whipsawing the agency business has killed off their international aspirations? Think again.

今天，一個(gè)關(guān)于如何成為全球化企業(yè)的新構(gòu)想正在形成，而這一構(gòu)想同廣告業(yè)侏羅紀(jì)時(shí)代誕生的那100位巨頭似乎關(guān)系不大。

法國哈瓦斯集團(tuán)旗下的Arnold廣告公司，如今正懷揣著它的國際化目標(biāo)，希望能將其全球化的腳步伸展到10個(gè)甚至更多的國家。而MDC的合作伙伴Crispin Porter Bogusky(簡(jiǎn)稱CPB)則正在嘗試更為精挑細(xì)選的方式。該公司上周買下的一家瑞典數(shù)碼公司將會(huì)成為它的歐洲分部，這既是CPB的首次海外并購行為，也很可能是其全球化擴(kuò)張的倒數(shù)第二步。

“也許在博爾德(美國科羅拉多州的一個(gè)市)或邁阿密之外施行某種換班制度、每天24小時(shí)輪崗是有可能的，不過在廣告界并沒有那么多人愿意上晚班，”CPB首席創(chuàng)意人Alex Bogusky表示，“最終，我們的想法是我們需要3家(這個(gè)歐洲部門是第2個(gè))，或許最多四家公司，以保證CPB能覆蓋我們所有的客戶。”

這是后福特主義留下的奇怪手段，但今天最大的不同在于他們的地域擴(kuò)展策略變得更為精簡(jiǎn)。擴(kuò)展中心地點(diǎn)的選擇也因此而改變:為了精簡(jiǎn)的必要，他們選在諸如布拉格和瑞典的哥德堡這一類Daddy公司所能覆蓋的地方(Daddy是Crispin之前買下的一家數(shù)碼公司)。

從全局網(wǎng)絡(luò)到微型網(wǎng)絡(luò)

“基本上來說，建立一個(gè)微型全球化網(wǎng)絡(luò)策略是有效可行的”哈瓦斯的全球首席執(zhí)行官David Jones表示。九年前，他曾試圖將Arnold塑造成全球網(wǎng)絡(luò)，但結(jié)果卻以失敗告終，“哈瓦斯所犯的錯(cuò)誤在于購買公司的人沒有一個(gè)清晰有序的計(jì)劃。”

作為Arnold的客戶，沃爾沃汽車曾要求該公司提供更進(jìn)一步的全球創(chuàng)新和戰(zhàn)略支持。而酒業(yè)巨頭Brown-Forman是公司的另一位客戶，如今其超過50%的增長都來自美國以外的市場(chǎng)，這也對(duì)Arnold的服務(wù)提出了新的要求。Arnold負(fù)責(zé)的美國Ocean Spray公司的果汁業(yè)務(wù)也已開始在歐洲獲得提升。Hershey是所有主流糖果公司中全球化做得最差的一個(gè)，而它也開始向Arnold表示需要全球化的支持。

所以，雖然Arnold已經(jīng)在美國東海岸擁有三家分公司，并另有一家倫敦分公司，但仍打算近一個(gè)月內(nèi)于布拉格開設(shè)一家新公司。因?yàn)樵诓祭瘢吹搅薆rown Forman旗下品牌Jack Daniels的潛力。同時(shí)，這家公司還在盯著葡萄牙、巴西圣保羅、馬德里及米蘭等地的市場(chǎng)。Arnold的計(jì)劃是在大約10個(gè)國家開展業(yè)務(wù)——與2000年的計(jì)劃相比已減少了一半。Jones先生將這些城市描述為“世界新一代創(chuàng)意城市的一部分且非常有趣的地方”之一。

傳統(tǒng)廣告大本營之外

廣告公司的全新地域背景，也意味著未來的全球網(wǎng)絡(luò)將并非從紐約、倫敦這樣的傳統(tǒng)的廣告大本營起始。相反，他們可能成為由外來公司選擇進(jìn)入的市場(chǎng)。比如WPP旗下的Santo，這家起步于阿根廷的公司去年在倫敦上市。再比如總部設(shè)在加拿大蒙特利爾的Sid Lee，如今該公司已將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了歐洲。

全球化公司的組織結(jié)構(gòu)將呈現(xiàn)各種不同的模式——從像BBDO、麥肯般擁有傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的公司，到 Worldwide Partners(全球最大的獨(dú)立廣告公司網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟機(jī)構(gòu))、Magnet工作室這類由各獨(dú)立公司擁有者自己運(yùn)作的全球網(wǎng)絡(luò)，以及如線上創(chuàng)意集市OpenAd.net這樣更極端的方式。

但是，對(duì)于今天正在為全球化而努力的公司來說，前輩所建立的數(shù)以百計(jì)的“名牌”公司是他們不可企及的概念。他們會(huì)先選擇少數(shù)幾個(gè)需求高而成本低的地方，然后再到當(dāng)?shù)厝ラ_展業(yè)務(wù)。比如當(dāng)你詢問R/GA公司(隸屬于IPG集團(tuán))的董事長兼首席執(zhí)行官BoB Greenberg時(shí)，他會(huì)說:“并不需要遍地開花!”即使身為頂級(jí)數(shù)碼公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他依然能敏銳地意識(shí)到科技無法緩解跨地域拓展的需要。

“某些客戶可以只用一家廣告公司來打理多國業(yè)務(wù)”，紐約Ark Advisors的負(fù)責(zé)人Ken Robinson表示，“很多時(shí)候他們按地區(qū)分布網(wǎng)絡(luò)來使用他們的媒介代理公司。但某些時(shí)候，擁有當(dāng)?shù)氐拿襟w公司并掌握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的細(xì)微變化顯得更重要。”

提前整合

同樣，如果要引導(dǎo)語言、文化敏感度以及其他創(chuàng)意喜好方面的細(xì)微差異，一家本地公司將變得必不可少。但眾所周知，廣告界已不再有更多的空間能留給那些擁有上百家分公司的廣告代理商了。事實(shí)上，有人相信這一類的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)供大于求。想想世界最大的廣告控股集團(tuán)WPP，僅這一家就擁有奧美、智威湯遜、精信以及YR這四個(gè)龐大的全球網(wǎng)絡(luò)。而有的公司旗下號(hào)稱有五百家甚至更多的分公司。

“如果經(jīng)濟(jì)繼續(xù)不景氣，我們將開始考慮對(duì)傳統(tǒng)的跨國網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，”Worldwide Partners的董事長兼首席執(zhí)行官Al Moffatt表示，“強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)無法再為弱勢(shì)市場(chǎng)提供更多的支持了。”

“當(dāng)然，如果今天你打算建立跨國廣告公司模式，你將不再需要建立全球分布模型，”4A協(xié)會(huì)的主席Nancy Hill說，“最有趣的是，在地區(qū)之間(與國家之間相對(duì)應(yīng))依靠強(qiáng)勢(shì)的分公司來建立微型網(wǎng)絡(luò)。我并不是說她是唯一的方式，但一直奏效。這一種的運(yùn)作方式出自BBH和 wieden，從某種程度上說還包括Fallon。”

“我們實(shí)現(xiàn)全球化的方式將成為最受各公司歡迎的模式之一，”Greenberg先生表示，“最后他們會(huì)明白，他們將不得不重復(fù)我們、Crispin公司，以及Goodby， Silverstein Partners所做的事。”

R/GA的近期戰(zhàn)略計(jì)劃是使其在舊金山、紐約和倫敦的分公司能夠相互協(xié)調(diào)合作。但在那之后，她計(jì)劃進(jìn)入幾個(gè)已選定的市場(chǎng)，例如孟買、莫斯科、上海以及圣保羅。具體執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃的時(shí)候，R/GA很可能將其在倫敦的擴(kuò)張模式復(fù)制過來，借助其母公司IPG集團(tuán)旗下任意一家子公司來獲取市場(chǎng)，直到她有實(shí)力開辦自己的公司。

“我們不打算建一堆空‘房子’，但我們希望能擁有激活當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的能力。在這個(gè)時(shí)期，我們不做任何增加規(guī)模的事，比如并購。這不適合我們的模式。但也許對(duì)Crispin來說是極佳的模式。Goodby選擇將大量互動(dòng)營銷的工作分別外包出去，而且這一模式他們做得相當(dāng)出色。”Greenberg先生還表示。

責(zé)任編輯:吳 楠