通用模式之死

米爾頓·科特勒

畢業于芝加哥大學，科特勒咨詢集團主席、美國營銷協會成員，美中商務發展委員會主席兼創始人，在全球享有“世界營銷實戰大師”的美名。他是一位擁有28年豐富專業經驗的世界著名實戰派企業戰略大師，現代營銷學的創始人之一，擔任多家美國和歐洲著名公司的獨立董事。

在美國，草率的地產貸款行為，給金融部門制造了一個危機。之后，信貸緊縮引發了一場涉及面更廣的消費衰退現象。緊接著，汽車銷售量驟然下降，迫使底特律的汽車制造商采取了嚴厲的削減成本措施。這些聽起來都似曾相識。

其實，這些正是對20世紀90年代早期那場經濟蕭條的確切描述。那么，今天汽車行業發生的危機和先前那一場危機之間有著什么樣的聯系呢?事實上，18年前，汽車制造商采用的一些比較模糊但卻意義深遠的戰略，對那之后逐漸衰落的汽車市場，以及今天人們所面臨的可怕的市場，有著很大的關聯和影響。

尤其是底特律三大汽車制造商——通用、福特和克萊斯勒，這三家公司與1000多家汽車零部件供應商打交道的方式，就是在那個時期形成的。最近在汽車零部件供應商中做的一份調查表明，這種方式對行業中一些原始設備商的生存發展有很重大的負面影響。這種合作形態迫切需要改變，這不僅是針對為數眾多的汽車行業供應商——最近數據表明，美國有多于60萬的汽車行業工作者；同時，這種改變也能讓整個行業的基礎變得更具創新性和可持續發展性。

要了解這個問題產生的根源，需要回頭去看一看通用汽車長期以來采取的一項措施。20世紀90年代早期，在經濟衰退時期，通用拼命想管住成本，任命洛佩斯為高級采購執行官。此項任命，在當時卻沒有引起人們多大的注意。當時，福特、克萊斯勒和通用的采購經理沒有掌控什么權力。這個職位扮演的角色簡單明了，就是按照工程項目上的批復和指定方案訂購產品。

然而，幾乎是在一夜之間，洛佩斯改變了人們之前對采購經理的所有觀點。他將企業和供應商現有的合同一把撕毀，要求供應商答應立即將價格降低20％。許多供應商紛紛抗議，但是最終還是作出讓步。洛佩斯的成功決策讓通用搜刮了一筆財富。為了表示鼓勵，通用為采購作業制定了一個帶有侵略性的新標準——這個標準后來為許多公司復制使用，不僅包括福特和克萊斯勒，還有供應鏈中許多大腕級的市場玩家。在此之后的16年里，底特律和它力量日益強大的采購部門，從供應商那里拿到更大的折扣，以及更多的好處。采購部門能從通過談判壓低的價格中拿到分紅。供應商們久而久之開始相信這樣一個定律：打勝仗的總是最低價。

作為回應，供應商十幾年來一直勤勉地致力于降低成本，在精益生產、流程再造和起到類似作用的管理環節進行投資。但是，即使供應商真的能成功地將成本降下來，這時出現的典型情況是，供應商降下來的成本被轉移到和供應商打交道的采購商身上，成了采購商的囊中利潤。

通過和供應商談判最終拿到較低的價格，這場勝利需要付出巨大的費用作代價。科特勒咨詢集團最近針對200個汽車零件供應商做了一項調查，調查結果顯示，72％的被調查者表示某種非成本的優勢取代了汽車零件供應商之間的競爭。這些非成本的優勢包括專利技術，以及各種增值服務。但是很明顯，在價格談判上，供應商中的大多數，最終仍然只能以低價成交，僅為正常價格的75％。事實上，很多供應商對自己的產品進行了真正的創新，但卻很少能夠從創造的價值中取得回報。

就短期看，這對于底特律的汽車制造商的確是相當不錯的一筆交易。但就長遠發展而言，如果供應商不能從價格談判中獲得足夠的回報，那么整個供應體系的廠商，對于產品的投資和創新將受到阻礙。由此甚至造成一種現象，所有人都將價格視為高于其他一切，從而引起一連串向下發展的螺旋事件。想想底特律三大汽車巨頭市場占有率的下降，事實上也將最終影響到它們奉行的采購哲學。

相反，其他外國汽車制造商一直以來都愿給供應商一些獎賞，只要供應商能夠為汽車的設計、開發和生產過程帶來價值，作出貢獻。因此，豐田汽車、本田汽車和其他一些汽車制造商能夠引領許多方面的創新，也就不足為奇了。

北美的汽車制造行業要想對自我進行徹底改造，汽車制造商和供應商就必須改變雙方打交道的方式。這種改變不僅具有可能性，而且人們越發認識到這種改變的迫切性。若想不經過一番改變，又希望在現有的危機中出現真正的創新，讓企業具有可持續發展性，這種想法是不切實際的。