ＥＲＰ套住水泥生產線 三獅用信息化打開管控牢籠

一端是水泥，一端是ERP，工業化和信息化的融合大大加強了三獅集團的管控能力，在生產領域實現了集中管理、統一計劃、連續生產。

為了不做“籠子里的獅子”，浙江三獅集團(以下簡稱“三獅”)走出了一條結合國企與民企優勢的“混合經濟”之路。從1997年開始，三獅實施了一系列兼并收購，成為在全國水泥行業中占有一席之地的大型集團。在2007年1月由發改委、國土資源部和中國人民銀行三部門共同確定的60家重點扶持的水泥企業中，三獅成為三強之一。

在三獅2003年10月的報告中，集團未來五年的發展目標是水泥產量達到3000萬噸，水泥主業挺進世界行業十強。而到，2008年5月，三獅的水泥年產量仍停留在2000萬噸。與此同時，國內水泥行業各大集團已經成功布局全國，包括國外企業和國際資本參與的新一輪并購已悄然興起。

“獅子”被“困”

三獅所在的浙江省，其水泥行業競爭的殘酷性是全國獨有的。在60家國家重點扶持的水泥企業中，有7家位于浙江，其中的2家還是全國性的重點企業。產能過剩、產業集中度低、全行業微利、原材料價格上漲使浙江省水泥企業的經營狀況冰火兩重天。在2007年水泥價格十分低迷時，海螺水泥及三獅由于運營成本過高，都沒有實現盈利。如何通過管理創新掀翻成本大山成為三獅的當務之急。

三獅下屬有33家核心企業，由于布局分散、管理跨度大，傳統的管理方式難以駕馭和實施大集團管理戰略，集團呈現“軍閥割據”狀態。

三獅下屬各工廠的生產線大同小異，用的許多東西其實也相同，但叫法和數據編碼卻不一致。譬如，同一個零件在這個廠叫螺絲，編碼是001，在另一個廠可能就叫鉚釘，編碼是002。再從財務角度看，一家子公司可能有200個記賬科目，另一家可能多了100個。而集團層面缺少統一的、完善的財務報告體系和內控制度，各子公司的財務核算標準不一，隨意分攤，不能形成有效的財務管理信息。由于沒有統一的平臺支持，集團難以通過成本否決，也難以對下屬單位的生產、銷售、采購進行有效指導和集中管理。

一直以來，三獅實行經營責任制，通過任免子公司的主要管理者對其實行管控。從生產計劃的下達到區域市場的銷售，從管理模式到財務報表都是子公司自己說了算。集團處理跨公司銷售業務流程復雜、周期長，各子公司很難進行業務協作，甚至在某些區域市場還出現了幾家子公司相互競爭的情況。

由于無法形成從集團到子單位的垂直體系，只是通過紙制報表靜態調度，三獅無法實現整體管控，集團優勢得不到發揮。

一個平臺，兩級應用

集團企業的信息化涉及財務、生產、銷售、采購、設備、計量、人力資源、辦公自動化等。據專業人士介紹，目前制造業企業信息化主要有三個問題：不集成、不全面、不深入。

不集成意味著生產控制、計量、財務管理、供應鏈管理等各自分離，最后通過導出數據匯總；不全面意味著僅有幾個領域的應用難以滿足集團管理的整體目標；不深入意味著信息化沒有在全面應用和集成的基礎上，扎根到生產、經營和管理的末端及細節。

三獅正是基于以上現實問題，提出了大集團下“集中管理、統一管控”的目標：通過集中管控實現集團資源協調分配、實施成本否決；集團統一計劃、連續安排生產；通過協同商務來協調各子公司的利益和關系。

在招標過程中，三獅考慮到現有管理水平和軟件匹配度，最終選用了一款面向集團企業的ERP軟件，軟件以集成、優化、計劃、控制為基礎，面向網絡化管理，適用于制造、建筑房地產、煤炭能源等10個行業。三獅管理層認為它能夠滿足自己需要的管控平臺。

在實施過程中，三獅要求統一平臺能同時滿足集團和下屬單位兩級管理需求。為此，實施方為該平臺設置了三個通道：制度規范通道、業務協同通道和數據交互通道。各子公司在生產、經營、財務、人力資源等領域全面使用ERP后，收到了簡化流程、提高效率和節約成本的效果，整個集團管理水平得以提升。

從2007年5月份開始，桐廬三獅作為集團實施ERP的試點企業，對原有生產自動化系統DCS進行專項研究和軟件開發，最終實現了DCS系統和ERP無縫對接。同時，ERP深入到生產環節的各計量點進行集成，實現了動態投入／產出數據采集的連續性、準確性和及時性。另外，ERP系統中大宗采購和熟料銷售的數據都是直接從計量系統中取出的，計量系統成為數據的唯一輸出口，保證了各部門之間數據的統一性。

ERP系統的實施令桐廬三獅的銷售、供應、生產、財務等部門得到了統一管理，任何數據的變動都能及時地反映給各部門，做到了數據共享。消除了人為因素的干擾，企業管理更加規范化和標準化。

同時，ERP系統把有關企業生產經營的所有信息資源整合在一起，讓管理人員能從繁雜的事務中解脫，及時調整決策，使企業適應市場與客戶需求變化的能力大大提高。

現在，桐廬三獅總經理尚衛新辦公桌上的各種資料、報表等都不見了，所有的資料信息全都儲存在網上。他每天打開電腦上網就能清楚地看到公司的生產運行日報，大宗材料及主要產品產量和設備運行情況等數據全部呈現在其中。

整個集團實施ERP后，三獅董事長姚季鑫的工作狀態也發生了變化。他不用再看那些層層匯總后的報表，取而代之的是通過ERP系統了解各工廠的產量、設備運行狀況、采購和銷售狀況；他也不用總是聽取廠長經理們“主觀”的匯報，通過ERP系統能更全面、客觀地了解整個集團的運營狀況。

從前，姚季鑫為了解情況經常乘車奔波于各工廠之間，他的車因此創造了年行三萬公里的紀錄。現在，姚季鑫依然忙碌，但主要是奔波在國內外各城市間，與政府、其他企業和投資者們暢談三獅的未來。

一端是水泥，一端是ERP，工業化和信息化的融合大大加強了三獅的管控能力，在生產領域實現了集中管理、統一計劃、連續生產。

管控平臺顯效

水泥行業有個特點，是以現銷為主，很多買家因為現金不充裕而使用票據提貨。

在實施ERP之前，票據分散在各子公司，累計金額達到五、六億元。由于集團財務部門對各子公司何時收到票據、票據何時到期一無所知，當子公司或集團有資金需求時常需要向銀行貸款，集團對于這種狀況雖然不滿意卻無可奈何。

部署面向網絡化管理的集團管控平臺后，子公司收到票據后要及時登記，資金管理系統會監測整個集團的資金狀況。通過統一票據貼現，集團降低了財務成本，提高了資金的使用效率。粗略估算，三獅每年僅票據中心一處節約的資金成本就達2000萬至3000萬元。

除銷售外，大宗材料的采購原先也一直由分公司根據生產計劃交給各自的采購經理負責。三獅原有的采購體系是通過手工報表把數據層層匯總，集團得到的報表只能反映大概情況。如何監管物資采購成為集團采購部經理最為頭疼的事情。

如今，各分公司采購經理的任務不僅是采購，還需要將每種材料的質量指標、供貨方、購買理由、采購決策過程、詢價比價過程等信息完整地輸入到管理系統里。集團采購部根據系統匯總的信息進行內部比對和外部核查，在事前控制環節進行各項采購的成本否決，并通過平臺將這些信息向各分公司公開。

一項采購完成后，集團采購部還會請子公司總經理對采購經理進行評價，并給后者設定一些績效考核指標。這些指標又跟采購經理的職位升遷、經濟利益掛鉤，形成了一個事前事后的兩重管控體系。

三獅信息化項目經理凌晟高興地說：“原來我們只能單個地、粗線條地做這些事情，現在我們能細致管理了。”

(本文轉載自《新智囊》，有刪節)