王東升：惶者還是王者

2009年4月13日上午，安徽合肥開發區，京東方第6代TFT-LCD生產線落戶開工。這條總投資175億元的生產線完全由京東方自主設計和建設，是中國內地的首條第6代TFT-LCD生產線，也是電子信息振興計劃出臺后的首個具體落實的項目。

作為中國顯示領域領跑者京東方的領軍人物，王東升在開工儀式上既沒有傾訴創業艱辛，也沒有暢談成功心得，而是以一套企業哲學語驚四座——“超越之心，敬畏之心，感恩之心”。

縱觀京東方16年的創業歷程，無論順境，還是逆境，王東升帶領京東方人始終保持一顆超越之心，沿著市場化、國際化、專業化方向不斷創新進取。從一個生產電子管的傳統老廠，發展成為具有較強自主創新能力，全球知名的顯示產品與解決方案供應商。正如他所言：“正是這超越之心，讓京東方超越極限，戰勝了一個又一個困難、跨過了一次又一次危機，以不懈努力實現不斷突破。”

以全球視野看，京東方難以想象地從CRT金屬零部件起步，跨入了TFT液晶顯示器件這一技術和資本雙密集型的世界前沿產業領域，從微不足道到雄踞一方。回想16年的艱辛歷程，王東升由衷坦言：“我們始終懷有一顆敬畏之心，貴有自知之明，我們把自身的‘有限性’，從一種‘自知’轉化為一種‘自覺’。正是因為有敬畏之心，我們才能專心專注，精益求精，才能技有所長，日有所進；我們才能具有謙遜的心境和包容的胸懷，在所有經濟和社會關系中真誠合作，分享共贏。”

在中國企業家中，能夠以哲學的高度系統地總結歸納自己的經營思想，絕無僅有。只有王東升將自己的“立世三心”，轉化為一種獨特的企業精神文化價值體系。也正因此，京東方才會在產業強國之路上，目標遠大，堅忍跋涉。

生死關頭

王東升有一個精辟見解：中國改革開放30年以1993年劃線，前15年以價格改革為突破口，重在建立市場經濟體制，后15年以企業改革為切入點，重在建立現代企業制度，把企業逼向市場，直至參與國際競爭。

王東升對1992年鄧小平的南巡講話不僅記憶猶新，而且銘心刻骨。他說“鄧小平的遠見不僅消除了一個國家在重大歷史抉擇關鍵時刻的各種困惑，而且重新點燃了一個民族關系自身前途命運的改革激情。改革沒有回頭路，所有矛盾必須在深化改革中解決。”

不過，1992年成為王東升銘心刻骨的一年，不僅在于國家和民族的改革方向發生重大戰略轉折，更在于他的個人命運發生關鍵的人生拐點，改革改到他自己頭上，時代的命運把他推向改革的風口浪尖。在這一年，時任副廠長的王東升已經準備離開日漸衰微的北京電子管廠(744廠)，并已找好高薪高位，可突然上級一紙任命讓年僅35歲的他出任這個萬人國企的廠長。

此時此刻，北京電子管廠正處于一個生死關頭。對于王東升本人來說，這是一個前途未卜的抉擇。企業命運與個人命運的兩個轉折點在同一時空相撞，這是古今中外力挽狂瀾的英雄們共同的命運源點，一種看似偶然實則必然的命運安排。如果北京電子管廠沒有選擇王東升，也許就沒有了今天的京東方；如果王東升沒有選擇北京電子管廠，也許就沒了一位產業英雄。當然，歷史不承認假設，只認可一種必然的軌跡。

王東升接過的是一個燙手山芋——連續7年虧損的老國企。這家企業曾有過極為輝煌的歷史，它是中國在“第一個五年計劃”期間由前蘇聯援建中國的156個重點項目之一，曾被譽為“中國電子工業的搖籃”。但由于產品、技術、體制等種種原因，該廠從1986年到1992年期間連續虧損，年均虧損額達3200萬元。從無錢擴大生產到無錢發工資、無錢報銷醫藥費，從舉債補虧、舉債發工資到無債可舉，企業瀕于破產的邊緣。

是什么原因導致王東升放棄高薪高位的另謀高就，臨危受命于垂危的電子管廠?王東升事隔多年后非常樸素地坦露心跡：“情感因素有之，744廠把我培養成最年輕的副廠長，我不能在其生死關頭撒手不管，人不能忘本忘恩。但更重要的是理性抉擇，我天生是做產業的命，產業強國是我畢生的使命感和人生的終極目標。”

很難想象，王東升上任僅一年，病入膏盲的電子管廠便在他手中妙手回春，這家積重難返的萬人國企起死回生。在今天看來，王東升當年的良方妙策早已為人熟知，以債務重組剝離爛賬，以人員重組剝離冗員，以產品重組止血養生。但以歷史眼光審視，這些在1990年中晚期興盛于國企改革的套路，王東升早其三五年就成為大膽創舉。

在大型國企中更屬首創的是，王東升在上世紀90年代早期就開創性地探索以企業重組實現“企業再造”。1993年4月，他決定將北京電子管廠以其經營性資產出資，內部管理層和員工2600余人共同出資650萬元，說服銀行將長期停息掛賬的銀行借款的本金和利息轉成股份，從而組建了一個混合所有制的新型股份制企業——北京東方電子集團股份有限公司(2001年更名為京東方科技集團股份有限公司)。王東升任董事長兼總裁，京東方從此開始了新的征途。

兩把大火讓中國電子工業的功勛元老鳳凰涅槃，重獲新生。究其王東升當年的膽識和氣魄源于何種觀念，不難發現他當年常掛嘴邊的那句口頭禪：“聽黨的話，走自己的路。”此話與聯想創始人柳傳志那句經典名言“大膽地走，但不做改革犧牲品”，有異曲同工之妙，都是企業家在那個特定時代的政治智慧。

重獲新生

在1993年奇跡般地實現了扭虧為盈。京東方進入了第一個五年的高速增長期。王東升在當時提出了“四五工程”、“十八大戰略”、“二十條政策”、“投資四原則”等一系列現實舉措，但萬變不離其宗，歸結為他所提煉的“市場化、多元化、國際化”的發展戰略。值得一提的是，在上世紀90年代初期，只有民營企業先鋒的四通集團系統性地提出了類似的企業發展戰略。

其基本策略是：首先盤活存量，對虧損單位實行清理，調整不具前途的業務，減少劣勢種類，突出重點；在體制上打破大鍋飯、實行獨立核算。同時，以市場為導向，利用原有的技術和設備存量，從自身較熟悉、與原有的電子管生產技術工藝比較接近、投資較少、容易獲得起步的精密電子零件和材料做起。

對于剛剛起步的京東方來說，當時的國際化主要是指以“請進來”的方式，通過國際合作，特別是與國際大公司的合作，引進他們的技術與產品，學習他們的先進管理經驗。

1993年11月，在原有產業的基礎上，京東方與日本旭硝子株式會社合資成立北京旭硝子電子玻璃有限公司，生產顯像管玻桿及低熔點焊料玻璃，投產后玻桿的國內市場占有率達到62％，國際市場的占有率達到20％，成為世界上顯示領域精密零部件制造業的一支新軍。此后，京東方又分別與日本端子株式會社、日伸工業株式會社達成了生產端子及其連接器、電子槍金屬零件的合作。

京東方利用電真空技術基礎，通過合資合作，發展新型電真空器件產品。經過幾年的調整，京東方逐漸形成了日漸清晰的產品群：一、以CRT為核心，圍繞其上下游，從精密零部件做起；二、尋找CRT替代產品；三、創立BOE品牌，有選擇地進入終端市場。當時，在以CRT為核心的產品方面，京東方已經形成了完整的垂直整合形式：精密零部件與材料——顯示器件——整機。在發展CRT產品的同時，王東升也積極尋找CRT的替代品，通過對FED、TN、STN、PDP、TFT和OLED等平面顯示技術與產品進行多年的跟蹤和研發，最終確定了TFT-LCD的主流方向。

1997年6月10日，京東方以持續高增長的業績，在深圳證券交易所成功實現B股上市。以每股3．08港元的價格發行11500萬股，股票名稱及交易代碼為京東方B(200725)，共募得資金折合人民幣3.5億元。京東方成為北京市第一家發行B股的企業。3年后的2000年12月，王東升根據京東方發展的需要，又在深圳證券交易所增發A股，股票名稱與交易代碼為京東方A(000725)，共融資9.7億元人民幣。京東方成為國內為數不多的A、B股上市公司。

從起死回升到公司上市，王東升僅僅用了5年時間。第一個五年，京東方如朝陽升起，媒體戲稱“如王東升其名”。且不論名符其實的八卦，事實證明一個鐵律：企業如人，就像“文如其人”一樣。

海外并購

盡管A、B股上市，但京東方卻一直保持著低調。從1998年至2002年的5年間，京東方迎來了穩健成長的第一個黃金期。在產業調整初步完成之后，按專業化與集約化原則進行產品結構、生產布局與組織結構的戰略性動態調整，突出主營，逐步形成以顯示技術為核心的主營業務群。

不鳴則已，一鳴驚人。京東方在2003年宣布以3.8億美元并購韓國現代顯示技術株式會社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業務，迅速切入TFT產業鏈核心環節，從源頭獲得了韓國現代在TFT—LCD領域內的3條完整生產線，及其擁有的全部TFT—LCD專利技術、全球營銷網絡和包括IBM、夏普等跨國企業在內的廣泛客戶群等無形資產。一舉成為世界排行第九位的液晶面板廠商。

這一壯舉被媒體稱為“蛇吞象”。霎時間，京東方一下成為媒體焦點和公眾話題。時任北京市經濟委員會主任金生官評價說：“這一收購是我國建國以來國內企業收購海外企業的最大項目。”而臺灣電子科技產業研究院分析師郭圣昌認為：“京東方只花了不到4億美元，買到的絕對的資產和技術至少價值20億美元。”美國電子行業權威機構theregus則分析說：“這場收購標志著中國科技企業已不滿足于利用吸引外資設廠的方式獲取技術，中國人要采取類似日本上世紀80年代的方式快速獲取核心技術。”

不管外界如何評價，王東升勇往直前。2003年6月6日，京東方再一次對外宣布，在北京經濟技術開發區投資12.5億美元新建一條第五代TFT—LCD生產線；2003年8月7日，又斥資10.5億港元收購了香港冠捷科技約26.36％的股份，一舉控股了這個全球排名第二位的顯示器供應商。

在王東升的戰略規劃下，京東方正在打造一條貫通TFT-LCD產業的完整產業鏈。正如當時國內權威媒體的專題評論《12億美元京東方打造液晶顯示器基地》。

明眼人深知TFT—LCD是一個資本與技術雙密集的產業，京東方在2002年的主營業務收入不過47.8億元，而王東升在2003年用于并購和投資的金額卻超過100億元。此間風險之大無怪乎不少媒體稱之為“豪賭”。

其實，了解王東升經營風格的人則不足為怪。王東升自己概括為“兩不打”和“三字訣”。所謂“兩不打”就是不打無準備之戰，不打無把握之戰，而一旦決定，在戰略執行上就是“快、準、狠”三字訣。

對于采用何種方式進入TFT—LCD產業，王東升自有他的真知灼見：“進入一個新的產業領域一般有三種方式：自主研發，合資合營，或者買路進入。用自主研發方式在中國發展TFT-LCD不太現實，因為TFT-LCD是典型的資本和技術雙密集型的門檻行業，我國企業欠缺在此領域的核心技術和經驗。而通過合資經營的方式，核心技術仍然掌握在國外企業手里，投資風險卻在中國企業自己身上。”權衡利弊之后，最終王東升還是采用了“買路進入”的并購方式，通過國際收購的方式直接獲得了TFT-LCD核心技術，并成功在國內實施“落地生根”計劃，創造了“走出去，引進來”的新型產業發展戰略，形成了“買路進入，步步為贏”的創新模式。

在跨世紀的頭5年，中國企業海外并購曾有三個舉世矚目的案例：京東方案、聯想案、TCL案。時間證明，TCL案收購法國湯姆遜彩電業務與阿爾卡特手機業務案已全面受挫。聯想收購IBMPC業務雖然贏得了全球市場，但并未掌握核心技術。那么，三大案中開先河者京東方命運又將如何呢?

成長煎熬

在完成一系列海外并購之后，京東方迅速切入液晶面板產業。但王東升戰戰兢兢，如履薄冰。因為他深知，國際并購的驚人之舉只不過是一個切入點或起點而已。這種超常規跨越式發展，看似通天大道，實則險象環生，甚至危機四伏。

在當今信息產業有兩大主流核心技術，一個是芯片，另一就是液晶，兩大硬件都是位于產業鏈高端的核心元器件。正因如此，液晶行業對投資和技術的要求絕不亞于芯片行業，因此被稱為“燒錢機器”。以月產能6萬張基板的液晶生產線為例，4代線投資要75億元，5代線要100億元，6代線要200億元，8代線要300億元。這足以讓無數企業望而卻步。

除了資金高度密集，液晶面板還是技術高度密集型產業：其一，技術更新換代迅速。在短短10年間連升三級，從最初的TN-LCD，經STN-LCD，發展到當前的TFT-LCD~其二，液晶顯示技術的未來方向極具開放性，這對廠商的整體研發能力和持續創新能力提出更高要求。

自從決定進軍液晶行業開始，王東升就在為解決資本和技術難題而竭盡全力。王東升說：“若想站在產業鏈高端領域，沒有核心技術不行，沒有自主創新能力更不行。”

京東方并購韓國現代，最重要的成果是獲得其全套知識產權和完整的研發團隊。韓國人很快發現，京東方人是“青出于藍而勝于藍”的好學生，這得益于王東升在8年前就開始了自主研發與人才儲備。經過5年的消化、吸收、提升，京東方在北京亦莊開發區建成投產的5代線實現了高效率運營，在原材料成本高出對手7個點的條件下，毛利水平甚至高于LG和友達。

目前，京東方與日立、LG形成的液晶技術標準集團，以比液晶老大夏普更先進的技術，占據了一定市場份額。如果該標準的市場份額進一步提升，京東方將完全掌握液晶面板的技術話語權。這在中國企業中還是第一次。

王東升于2003年9月投資12.5億美元在北京經濟技術開發區建設的國內唯一一條具有自主知識產權的TFT-LCD5代線終于在2005年5月25日成功實現量產，該線創造了最短建設期、最快產能爬坡和良率提升等業內之最。

開局大好，但液晶產業的闖入者無一能逃避被譽為“魔鬼曲線”的產業規律。作為高投資、高技術、高風險的“三高產業”，既誘人也要命。液晶面板產業需要長達一年半到兩年的建設周期和較長的投資回報期。不僅前期需要大量投資，而且需要持續不斷地大投資，如果跟不上競爭對手的投資速度，在規模和產品線上就將處于絕對劣勢。從某種意義上說，液晶之路就是血拼投資之路。而隨著對液晶面板的投資規模增大，產能驟增，每隔12～18個月，液晶面板的價格就會大幅波動，直到市場消化了新增加生產線的產量，液晶面板的價格才會回復平穩。這被稱為“魔鬼曲線”。產業年景好時大家一起賺錢，越大的企業賺得越多；而產業不景氣時，那些規模小、資金不夠的面板廠商絕對虧不起。就連三星這個液晶產業的全球老大，也是曾經連虧8年之后才贏得領先地位。

面對無法逃避的“魔鬼曲線”，王東升在2005年至2006年曾飽受煎熬，幾近絕境。

2003年，京東方趁產業回暖前并購了韓國現代，打算趁著產業景氣盡快實現盈利、上市增發，緩解資金壓力，結果到2004年底，液晶面板在經過一年多的復蘇期之后，旋即又陷入了新一輪下行周期。

當時，韓國、日本和臺灣液晶面板廠商的5代線產能開始釋放，導致整個液晶產業在2004年出現了5％的產能過剩。而就在那短暫的一年多復蘇時間內，全球TFT-LCD產業的投資額就達到了125.1億美元的頂峰。

2005年至2006年，京東方連續虧損額達到33億元，讓這個剛剛譜寫了中國企業海外并購壯舉的企業舉步維艱。而王東升也一度深受質疑，壓力倍增。但王東升憑借“產業強國”的信念和對產業規律的深刻理解，苦撐苦熬，艱難度日。王東升曾這樣回憶那段日子：“在中國做產業很難，做高精尖產業更難，若想在高精尖產業成為全球領導者則難上加難。我們京東方闖入了當今世界的高精尖產業，我們成為追趕者，如果沒有信念和毅力，我們不會成為闖入者，沒有必要自討苦吃自受罪。既然闖入了只有向前走，因為沒有退路，身后就是萬丈懸崖。自從我們進入液晶產業，對我們角色最準確的描繪是，我們不僅是跋涉者，也不僅是爬山者，我們是真正的攀巖者，我們面前就是萬仞峭壁，每一步都是新高速，一失足則粉身碎骨。”

在這一輪行業低谷期，京東方通過技術和管理的進一步創新，提高企業自身核心競爭力，確立了在國內TFT-LCD行業的領先地位。2006年，京東方完成5代線月產能由60K(玻璃基板)擴大至85K(玻璃基板)。在總投資上升約7.3％的情況下，實現產能擴張30％以上，為迎接下一個產業上行期做好了準備。2007年二季度，行業回暖，蓄勢待發的京東方抓住機遇，每月贏利達1個億以上。

替代憂患

在京東方創立15周年之際，京東方終于成為中國信息產業中罕見的高贏利企業。此時此刻，不少人稱之為“一賭定乾坤”。殊不知，京東方為了進入TFT產業，已經準備了8年，在2003年國際并購后，在大起大落中又掙扎了5年。尤其是在中國信息產業幾乎一夜之間TFT技術取代CRT技術，人們更加對王東升的戰略遠見備加贊賞。但王東升則據實坦言：“我的先見之明源于我的替代之憂。”

縱觀古今中外所有企業都面臨著替代危機，頭上都有一把懸絲之劍。對于中國企業，替代危機更是如蛆附骨，早已成為中國企業興盛之大患。自從改革開放以來，我們看見的企業許多都是“各領風騷三五年”，一度繁花似錦，短短幾年時間就雨打風吹去了。

對于替代危機的擔憂和焦慮，曾經讓王東升整夜無法入眠。因為他看到了，一個企業可能遇到的最大的危機——在無憂無慮幾載輝煌之后，突然發現自己已經被來自地球遙遠一端的企業所替代，在被替代之后，費盡心機終于找到另一艘小舢板，但僅高興半日，卻發現這艘小舢板也在漏水，此時周圍云水茫茫，呼救無門。

回想起1992年自己面臨的重大抉擇，王東升終生難忘那段“凄惶歲月”。盡管北京電子管廠已將電子管技術研發到至高境界，但畢竟是國際上20世紀50年代的老皇歷了。就連當時國際盛行的ERT技術也已發展30年趨向成熟。這場替代轉型的慘痛曾讓王東升心力交瘁，一個大型國有企業此時的家底只剩原有的老廠房，成批成套的大型設備全部變成廢鐵。更嚴峻的是，替代危機留下兩大沉重包袱，一個是上萬名員工，另一個是巨額債務。在從電子管技術被動轉向CRT技術的過程中，王東升第一次經歷了替代危機的可怕。

也許第一次替代危機給王東升留下的痛苦烙印太深刻，他對技術替代格外敏感。在京東方向CRT技術轉型中，王東升超前意識到：這項成熟技術難以突破的極限，無法持續升級的技術必然被替代。

在京東方1993年剛剛扭虧為盈后，王東升就在i995年成立預研項目組，開始考察當時顯示領域中的三種技術趨向——PDP、TFT和LED。王東升在1997年的一次談話中明確肯定：“TFT-LCD技術將成為平板顯示的核心技術，在今后10年內將居于顯示技術中心地位，并主導顯示行業的發展，由此影響到家電、PC等相關行業。”從1998年開始，王東升將企業資源開始集中于TFT顯示技術，直到2003年大舉并購這5年間，有一系列明顯舉措可以清晰看出這一戰略方向。王東升1997年的斷言在10年內應驗。歷時3年的研究，看清未來10年的方向與趨勢；歷時5年的能力準備，畢其功于一役的精確切入；再歷時5年的堅忍努力，奠定行業領先地位。前后13年，8年的準備和積累而蓄勢爆發，5年的奮斗和磨礪而成就領先。這種“看準了就做到底”的定力，源于王東升創業期就曾確立的“專心、專注、專業”的精神。

在TFT技術替代CRT技術的市場臨界點上，京東方于2003年精確切入。有史可考，這一時期在中國彩電行業和PC行業恰好出現戰略轉折點。2001年，聯想首次推出液晶顯示電腦，2002年至2003年液晶電腦從高端進入主流市場。從2003年開始，中國的筆記本市場開始啟動。2004年是中國“平板電視元年”。在外人看來是王東升的大舉國際并購出于“企業家的敏銳、膽略與魄力”。其實不然，歷經8年的“三思而后行”，王東升此舉早已胸有成竹且心中有數，絕非孤注一擲的大賭，也非“蛇吞象”的擴張沖動。飽受替代危機之苦的王東升如是說：“我不能再讓企業在替代危機來臨時茫然無措乃至等死。”

更讓世人佩服的是，在京東方跨越產業替代危機之際，王東升就已著手“另一種替代”，這就是京東方后來稱之為“百將千才”的人才戰略。

王東升在2007年的50歲之時，邁出了人生的關鍵一步，正式授旗于新一代領導團隊開始交班。在京東方15周年慶典上，朝氣蓬勃的新領軍團隊集體亮相，平均年齡40歲上下。

這一重大決策出于自知之明。王東升說：“歷史告訴我們一個規律，人很難超越時代局限性。歷史也告訴我們一個真諦，一代人干一代事。京東方具有一顆超越之心，而其超越時代局限的根本在于一代又一代的繼往開來。”

超然的認知未必有超然的行動。對于王東升的真正考驗是，若想讓京東方超越時空必須先超越自我，敢于承認自我的極限，以小我傳承來實現大我超越。

王東升把京東方未來15年的中長期戰略仍稱之為“成長四階段”。因為在他心目中，沒有成功，只有成長。即使京東方成為了全球的行業領導者，也只有通過永遠成長才能實現永續經營。而成長就是一代更比一代強。

超越夢想

踏入液晶領域，無疑是王東升的大智大勇，但其背后是大拙大巧。從戰略抉擇的1997年，到戰略制勝的2007年，整整10年間，京東方跨越了替代危機的滅頂之災。但是從2008年6月份開始，受全球金融危機影響，液晶面板再次崩盤，在短短的半年時間里，產品價格下降了60％，整個行業又進入了低谷期。

面對新一輪行業低谷，京東方顯得從容了許多，規模擴張的進軍步伐并沒有因此止步。一方面，2008年京東方完成了北京第5代TFT-LCD生產線的第二次擴產，月產能將從85K(玻璃基板)擴大到100K(玻璃基板)。另一方面，京東方加大投資，與合肥市人民政府于2009年4月13日，舉行了中國內地首條第6代TFT-LCD生產線的開工儀式，175億元的巨額投資無疑是中國產業界在美國金融海嘯襲擊后的最大單筆投資項目之一。時隔一周的4月21日，國內首個TFT-LCD工藝技術國家工程實驗室又落戶京東方北京經濟技術開發區5代線工廠內，京東方投入自有資金1.8億元。

在中國各界還在紛紛探討經濟下滑還將持續多久之際，京東方卻面向未來兩年，悄然勾勒了全球顯示領域的中國產業版圖。業內相關人士表示，京東方趕在行業低谷期投資建設高世代線，一兩年后液晶面板產業復蘇之時正是該液晶面板線量產之日，可以有效回避巨額投資的量產風險，同時對全球TFT-LCD產業新格局的形成將起到極大影響。

王東升則斷言：“在未來10年內，中國制造業不可能再以廉價勞動力為競爭優勢，也不可能再以產業鏈中下游的低水平組裝屹立于世。在全球經濟危機下，正是中國企業在全球產業格局中‘變局求變’的歷史機遇，因為全球都放緩了在精尖產業的投資步伐，中國產業可以一蹴而就地實現超常規發展。”

有消息稱，京東方的北京第8代TFT-LCD生產線將于近期立項，項目投資預計高達300億元。與此同時，京東方宣布，在四川成都投資31億元的第4.5代TFT-LCD生產線也于2009年7月投產。加之，早在2005年5月25日就成功量產的第5代TFT-LCD生產線，到2011年，京東方將擁有4條TFT-LCD生產線，率先形成中國大陸產品線最齊全的液晶面板制造體系。

如今的京東方，已經在顯示技術上成為專業優勢明顯的公司，中國領先的TFT-LCD顯示技術供應商，并培育出自己的技術創新能力：擁有5000多項可使用專利，每年平均新增專利500項。京東方進軍產業鏈高端環節，絕不僅僅是中國信息產業在搶占未來全球競爭的戰略制高點，更是中國制造業邁向技術與資本雙密集型高精制造的一個象征。

在成績面前，王東升時刻提醒大家：“我們面對的是一個充滿美好機遇和殘酷挑戰的未來。在機遇與挑戰面前，一個企業如同一個人。沒有生活目標的人，只能生活在混沌之中；而沒有明確定位的企業，則只會在迷茫中徘徊。只有堅持永不言敗、永不言累、永不言難，永不滿足的追求，才能成就偉大的企業。”