戴爾患上管理綜合癥

報價門事件頻出、發貨延遲、鍵盤布局自擺烏龍、金牌服務體驗不爽、直銷模式動搖，業績下滑，與第一名漸行漸遠，卻被第三名追得幾近并肩，這就是近期的戴爾。

在一段時間內相繼出現如此多的“癥狀”，究其原因，都能歸結到管理上。借用醫學的術語，戴爾得的是管理綜合癥。

戴爾發家于其獨特的直銷模式，最終用戶通過戴爾網站或電話直接下訂單，戴爾拿到訂單后通知工廠生產，送達客戶手中。這一模式剔除了中間商，而且幾乎不用庫存，大大節省了電腦成本，而且戴爾先拿到預付款，再進行相應的生產，謂之“花別人的錢做自己的生意”。

憑借極具創新力的新商業模式，戴爾迅速壯大，先后超越IBM、惠普等巨頭，成為PC老大。

但這一成名的法寶后來失靈了。

本文開頭種種問題的發生，尤其是PC老大位置還給惠普之后，戴爾本人也開始懷疑直銷模式的先進性，以至于在2007年辭退功勛CEO羅林斯，自己重新掛帥，并在中國消費市場開始試用分銷體制，進駐賣場。

但問題真的出在直銷模式上么?顯然不是。

與IBM等技術驅動型企業不同，戴爾屬于市場驅動型。在這種資源投入幾近孤注一擲的市場行為中，任何市場判斷上的偏差或者決策中的瑕疵都有可能在市場上被迅速放大。因此，決策的精確性、執行力和持續不斷的改善就成為戴爾的立身之本。而戴爾恰恰就在與客戶的直接聯系上出了錯。

究其深層次原因，在于戴爾對“持續不斷地改善”產生了懈怠，曾經的消費者滿意度六連冠或許使戴爾認為自己的服務已經足夠好而自滿起來，但是在瞬息萬變而又極度復雜的消費市場上，管理上絲毫的懈怠都可能會帶來嚴重危機。

戴爾若要醫治此癥，必須堅持“持續不斷地改善”，并擁有水滴石穿的耐力和磨杵成針的執著。