海爾：國寶級跨國企業(yè)

《新聞周刊》曾報道說：令人眼花繚亂的、有關(guān)中國發(fā)展的神話故事缺少了中國的跨國公司。沒有一個主要的中國公司已經(jīng)把他們，或他們的品牌，推向世界的舞臺。海爾改寫了這一紀錄。

美國助理國務卿安東尼·韋恩曾說過這么一句話：“中國需要保護的三大品牌包括，海爾、五糧液和張藝謀。” 安東尼的話很有意思，為什么把一個家電品牌和蘊含著中國深厚文化底蘊的藝術(shù)品(張藝謀的電影)以及五糧液酒相提并論?除了大膽“走出去”外，海爾身上還有哪些傳奇?

“企業(yè)家只有兩只眼睛不行，必須要有第三只眼睛。一只眼睛盯住內(nèi)部管理，最大限度地調(diào)動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創(chuàng)新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機遇，超前發(fā)展。”在海爾董事長張瑞敏“三只眼”的緊盯下，海爾從一個瀕臨倒閉的小廠，發(fā)展成為年營業(yè)額過千億元的跨國公司，關(guān)于海爾的傳奇故事，也是從張瑞敏開始。

“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品。”這是張瑞敏常常掛在嘴邊的一句話，這句話總是能勾起老海爾人對于“砸”的回憶，那是1985年，海爾創(chuàng)業(yè)第二年，時任廠長的張瑞敏決定砸掉76臺有瑕疵的冰箱。

幾乎所有的媒體都不吝筆墨地書寫海爾的關(guān)于“砸”的故事：海爾員工手中那把砸冰箱的大錘，則幻化成了海爾嚴把質(zhì)量關(guān)的標尺。1989年，當市場供大于求，冰箱紛紛降價時，海爾冰箱卻不可思議的提價12％，而且用戶還排隊購買。張瑞敏的話剛好解釋了這個“怪相”——在新經(jīng)濟時代，什么是克敵制勝的法寶?第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。

僅僅是質(zhì)量當然不足以代表海爾的全部。“破舊”之后如何“立新”，立怎樣的“新”才是對海爾真正的考驗。張瑞敏在許多場合重復著一句話：在互聯(lián)網(wǎng)時代，能飛的企業(yè)才能生存，誰能最快速度滿足市場就將取勝。物料、資金、研發(fā)24小時不落地你就是世界第一，這是我們方向和目標。”

于是，2008年8月，海爾開始探索“零庫存下的即需即供”模式，既要沒有庫存，還要第一時間滿足用戶需求。執(zhí)行在金融危機前夕的這一決定，剛好讓海爾最大程度避免了危機的傷害，一位海爾員工曾無不驕傲的對本刊記者說：“現(xiàn)在，國美、蘇寧等大型賣場的倉庫中，幾乎沒有海爾的存貨，而且，海爾是唯一一家能和大型3C賣場現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的家電廠商。”

“零庫存”剛好和海爾創(chuàng)新的管理模式“人單合一”有效匹配起來。在張瑞敏眼中，人和市場之間應該是直接聯(lián)系在一起的，即每一個人都有一個市場，有一個定單，實銷實發(fā)，實現(xiàn)正現(xiàn)金流。通過“人單合一”，企業(yè)目標被分解到每一個定單上，由員工對各自的定單負責，大大提高了員工的積極性，使得海爾對市場需求反映也最為迅速，而有時候，速度就是一家企業(yè)的生命線。

著名經(jīng)濟學人胡泳對海爾有一個基本的判斷：在改革開放后，大部分人仍舊沉迷于技術(shù)革命所帶來的進步時，海爾率先在中國掀起了管理革命。

從1998年，在青島東部建立了中國家電行業(yè)的第一個工業(yè)園起，海爾追求技術(shù)創(chuàng)新的腳步就沒有停止過。2002年，海爾買下美國紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，進一步進行本土化經(jīng)營，打開了海爾國際化的新局面。

“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”張瑞敏把他的管理理念同樣帶到了美國市場，海爾的產(chǎn)品線從單一的小冰箱、小冷柜，發(fā)展成同主流品牌競爭的龐大產(chǎn)品群。2004年7月1日，美國Target連鎖店與海爾聯(lián)合在紐約創(chuàng)下了7小時內(nèi)銷售7000臺空調(diào)的驚人紀錄。美國海爾工業(yè)園所在的南卡州政府還給予海爾美國工廠優(yōu)惠的工資稅返還待遇，市政府無償將市里的一條大路命名為 “海爾大道”，這是美國國內(nèi)第一條以中國企業(yè)命名的道路。

海爾正在為其產(chǎn)品和服務打上世界標簽，這個標簽凝聚著民族企業(yè)的創(chuàng)新精神、服務理念，也詮釋著中國現(xiàn)代企業(yè)的大國風范。