試析中國會計師事務所的競爭戰略

[摘要] 本文分別討論了不同規模的事務所的競爭策略。得出結論，小事務所在選擇自身的競爭策略時，可以進行組合分解，但更重要的是審時度勢，尋找適合自己的發展道路，并不是所有小所都需要做大做強。不論大所還是小所，沒有完美的戰略，只有完美的對時局的解讀和對自身的定位。

[關鍵詞] 依附性SWOT分析競爭優勢

一、大、中型事務所的競爭戰略

對于國內事務所而言，規模越大，需面對的方方面面競爭也就越多，通過對大中型所的分析，可以同時闡述普遍的競爭優勢戰略選擇，得出一些對其他規模事務所也適用的普遍性考慮。此處，我們引入SWOT工具對此進行分析。在戰略形成過程中，首要步驟是對內外環境的檢驗。

S-O戰略即是追逐適合事務所優勢的機會，W-O分析則是克服這個追尋過程中的劣勢，S-T戰略是尋找事務所應對外來威脅的優勢，而W-T則幫助建立防止對外部表現脆弱的防御計劃。

S-O競爭優勢是所有戰略的核心，事務所可能利用的優勢戰略之一是規模經濟。事務所經營規模的國際化，服務產品的多元化促進了經營規模化。規模的經濟性在于:(1)降低市場交易費用。即降低在市場中尋找客戶、簽訂合約、監督和約的履行等、建立保障合同的履行的機構所發生的費用。如果組織成本低于市場交易費用，就會產生規模經濟;反之則會產生規模不經濟。(2)擴展經濟邊界，降低經營風險。具有一定規模的事務所，才能發展多樣化、多層次、跨領域的業務，如咨詢、稅務代理、甚至投行業務，不同服務類型平滑各年度利潤的同時從而平衡分擔審計業務固有的風險。優勢戰略之二是標歧立異。事務所要獲得競爭優勢就必須做出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低于水準的表現，它意味著事務所毫無競爭優勢可言。做某個領域的專家。(業務特色)事務所尤其是具有規模優勢的大所，常常能夠向客戶提供多種服務，如審計、事務所并構服務、事務所咨詢、稅務咨詢等。事務所涉足新的業務，產生的學習成本和隨后的管理成本都需要得到考慮。在這個過程中，事務所能夠發現自身的優勢領域，如果經營下去，就會形成長期的競爭優勢。

S-T:尋找事務所應對威脅的優勢。主要是根據事物所目前所具有的潛力，以及所面臨威脅的主要特征，一一對應，尋找突破威脅的可能點。

W-O:尋找克服尋找過程中的劣勢。其一，由于對方有而自己沒有的優勢產生的劣勢。例如規模效應和標歧立異，可能競爭對手具有規模效應，也可能具有標歧立異，但是由于往往二者不可得兼，對方沒有的也就能夠成為己方克服劣勢的優勢。如果對手規模很大，以至于具備各專業人才能夠涉足多樣化的業務。除去最基本的審計服務以外，也在稅務咨詢、并購等領域占有一定的市場。而己方由于規模小，沒有這樣多的人力和精力從事多樣化的業務，相對而言處于劣勢，但發展目標集聚的標歧立異戰略就可能改變成為追尋機會過程中的劣勢。其二，凡事都有兩面性。優勢反過來有時候也會成為劣勢。例如規模方面大的劣勢:標歧立異有時候也會因為成本過高而成為劣勢。

W-T:幫助建立防止對外部表現脆弱的防御計劃。應變系統和危機管理:注冊會計師特有的執業風險;法規、管制的變化對服務的影響。

二、小型事務所的競爭戰略

對于年收入不足千萬的小事務所而言，由于沒有移動壁壘，固守的低端市場面臨著激烈的競爭。有人預言在行業利潤被攤薄，各端分別向下一級市場滲透的趨勢下，這些事務所會更難以存活。 實際上，由上而下的市場入侵并不會給這些小所帶來真正的威脅，就像集團軍的陣地戰不能給善于游擊戰的游兵散勇有力的打擊一樣。真正的威脅來自于較低的門檻，來自于充分競爭的市場。由于收益率相差無幾，事務所在討價還價上即使全力以赴， 也只能換來一般水平的收益。

所以，控制成本成為了最有效的手段，在所有的成本中，最具有彈性的管理費用成為切入口，有的事務所為了控制成本，僅在辦公地點留下必要的行政人員，而注冊會計師、鑒證師和其他執業者都不需要也沒有辦公地點，有的甚至與事務所沒有業務聯系，只是掛靠在某個事務所下，向事務所上交管理費而已。這種松散的組織形式成為了小事務所的生存之道。構成了大所和中所不具有的競爭優勢。

在內地城市，由于經濟原因沒有具有高端市場;或者，高端市場由于本身的龐大，資金雄厚，更愿意找四大或者有名氣的國內所提供服務。一方面，單個小所自身的業務能力不足以擔此重任，而不具有合作基礎的背景前提下，眾多小所的合作也是不具有效率的;另一方面，門當戶對的觀念一直也是市場的主導觀念，如果不是出于特殊考慮，即使在內地城市，高端市場的高層更愿意在行業里有一定知名度的事務所駐入現場。地緣優勢很難給這些小所帶來真正的實惠。反之，帶有京字，國字等北京市改制后的事務所，反倒由于具有聯想空間，具有了特殊的競爭優勢。

相反，如果說削減管理費用是節流，合伙人的公關則是開源。一方面包含了常規意義上(或者前面提到的方式)的公關，另一方面，通過被兼并而壯大是小所擺脫困境的捷徑， 具有了響亮的品牌，事務所就可以在提供同樣的服務下，索要更高的價格——這也是品牌的內涵;另一方面，也是小所擺脫被動地位，利用大所具有的資源的有效途徑，學習成長、集聚資源，具有長遠意義。同時，這樣的兼并成本也是不容忽視的，小所可能失去原有的自主權和靈活性，成為大機構的附庸，大事務所病的侵蝕不僅可能超過由此的收益，甚至可能事務所原有的競爭優勢會消失殆盡。

小事務所在選擇自身的競爭策略時，可以進行組合分解。然而更重要的是省時度勢，尋找適合自己的發展道路，并不是所有小所都需要做大做強。如前面所述，中型事務所面臨的壓力不輕，缺乏應對經驗多小所沒有必要一定尾隨效仿。