基于服務利潤鏈的服務企業競爭優勢培育的理論分析

[摘 要] 本文結合企業競爭優勢的形成方式和企業服務利潤鏈構成，分析了服務利潤鏈理論和競爭優勢培育的關系，并提出了基于服務利潤鏈的服務企業競爭優勢培育的路徑，為服務企業創造競爭優勢提供了一定的理論參考。

[關鍵詞] 競爭優勢 服務企業 服務利潤鏈

《哈佛商業評論》1994年首次發表、2008年原文重刊的“讓服務利潤鏈有效作用”一文，“展示了一個簡潔而無比明了的增加服務企業利潤的方法”。這一重刊也將服務利潤鏈理論再次引入研究者的視野，我國很多學者進行了相關研究，從服務企業運營系統設計(巴永青，2008)、員工滿意度與顧客滿意度的關系(孫洪，2008)、內部營銷(葛永紅，2009)等方面研究了服務利潤鏈在服務企業運營管理中的作用。本文則基于服務利潤鏈的構建有助于服務企業競爭優勢的培育這一觀點，從二者的聯系及依據服務利潤鏈的培育競爭優勢的方法出發進行簡單的理論分析。

一、企業的競爭優勢及其形成方式

競爭優勢是企業通過經營管理，在競爭性市場上創造價值、創造超過同行業平均利潤率的業績。根據現有的研究，企業競爭優勢的來源可以概括為以下三個方面。首先，企業根據行業結構的特性選擇合適的定位，并且將企業的定位通過競爭戰略和企業獨特的價值鏈活動方式予以落實，從而形成其獨特的競爭優勢。其次，獨特的資源和能力也能為企業贏得競爭優勢。資源是能力的基礎，與資源產生的競爭優勢相比，基于能力的競爭優勢讓競爭對手更難模仿和趕超。在動態環境下，企業的資源與能力需要更新和重新配置，即塑造企業的動態能力。最后，將企業活動、資源和能力整合的視野擴展至企業外部，通過供應鏈管理、戰略資源外取等方式也能進一步擴充企業的競爭優勢

二、服務利潤鏈的構成

服務利潤鏈是哈佛商學院的幾位教授:詹姆斯·赫斯克特、小厄爾·薩塞、倫納德·施萊辛格通過對服務業利潤來源的多年深入研究而提出的理論。該理論揭示了成功的服務企業在競爭中取勝的關鍵要素及其關聯(如圖1所示)。

如上圖所示，服務利潤鏈由外部市場子鏈、內部經營戰略和服務傳送系統子鏈以及顧客價值等式子鏈組成。這三個子鏈既自成系統又彼此關聯。

外部市場子鏈(圖1右邊方框)表明:高水平的顧客滿意度帶來顧客忠誠度，顧客忠誠度導致重復購買增加，進而提高服務企業的獲利能力和增長能力。而只有當顧客價值提高時，顧客滿意度才會增加。

內部經營戰略和服務傳送系統子鏈(圖1左邊方框)中，生產率、員工忠誠度、員工滿意度、員工能力四者構成企業的能力循環:當員工具備了能夠為顧客提供滿意服務的能力并實現這種能力時，員工的滿意度提高，員工滿意不斷積累形成員工忠誠，員工忠誠度提高進而提高了企業的生產率，生產率改善后，顧客價值提高;在外部市場子鏈的作用下，服務企業獲利能力和增長能力提高，從而具備了改進經營戰略和服務專遞系統的動力與財力，并實施相關改進;改進后的經營戰略和服務專遞系統則使得員工實現顧客滿意的能力進一步提高。最終，服務企業的能力循環呈現良性發展的趨勢。

顧客價值等式子鏈(圖1中間方框)中的顧客價值等式表明:應該從顧客的角度看待服務的價值，并用顧客價值等式衡量服務價值。如果服務組織能分別或者同時改善服務結果和服務過程質量，并且能分別或者同時降低服務價格和服務獲得成本，就可以提高為絕大多數顧客所提供的服務的價值。顧客價值等式是顧客實際價值判斷的抽象。只有顧客認為特定服務的結果、過程質量、價格以及服務獲得成本都令人滿意時，服務價值才得以實現，企業才能從市場獲得較高的顧客忠誠度和穩定的收益增長。另一方面，價值為顧客所認可也表明內部經營戰略和服務傳送系統的設計和實施是有效的，同時企業的市場定位也是準確的。換言之，價值等式是判斷企業外部戰略定位準確性和內部運營有效性的標準。

三、服務利潤鏈理論和競爭優勢培育的關系分析

根據上面的分析，可將服務利潤鏈理論的主要觀點概括為以下三個方面。第一，服務企業競爭優勢的形成離不開合適的定位;準確的服務企業的定位應該以顧客價值最大化為基本出發點。第二，服務企業的服務提供能力是服務企業競爭優勢形成的基礎，而服務提供能力由經營戰略和服務傳送系統決定。第三，服務企業應當依據外部環境的變化，在進行戰略定位調整的同時，不斷更新為企業帶來競爭優勢的資源和能力。因此，可以認為，服務利潤鏈是一種融合顧客價值導向定位和動態能力構建的服務企業競爭優勢培育理論。

四、基于服務利潤鏈的服務企業競爭優勢培育路徑

服務利潤鏈理論中的戰略服務愿景的要素組合(圖2)反映了服務企業依據服務利潤鏈理論形成競爭優勢的具體路徑。

本質上看，基于服務利潤鏈的競爭優勢培育就是設法實現目標市場選擇、服務概念設定、經營戰略制定以及服務傳送系統運營四者的協調統一。基于服務利潤鏈的競爭優勢培育具體途徑可以概括為以下幾點。

1.以顧客價值為導向合理定位。首先，服務企業應當根據自身能力及資源、 競爭者現有產品在市場上所處的地位、顧客對產品某些屬性的重視程度三方面因素選擇對顧客有影響力、與競爭對手明顯區分同時企業能夠把握與控制的目標市場，再以服務概念的方式把這種定位傳達出去。其次，服務企業應當保持戰略體系的一致性:總體戰略定位決定服務產品特色，服務產品特色決定運營、融資、營銷、組織、人力資源、控制等經營戰略。再次，服務企業的經營戰略應當以創造服務價值為目標，具體戰略定位可以是低成本、歧異性或者二者兼顧。

2.以能力循環為基礎構建內部能力。服務傳送系統是服務企業競爭戰略得以貫徹，競爭優勢能夠發揮的基礎和保證。服務企業應該通過各種方式促進生產率——員工忠誠度——員工滿意度——能力這一能力循環良性運轉，從而支持經營戰略的實施，使企業定位獲得成功。

3.以價值等式自測激發企業形成動態能力。貫穿運營始終的價值等式自測，是服務企業保證戰略實施的自我控制機制。一旦發現服務企業提供的顧客價值有所下降，或者服務企業價值創造的成本提高，企業就應立即結合外部市場環境的變化實施戰略調整，重塑企業的能力。這種自我控制機制，是服務企業動態能力形成的內在驅動力。

在服務業經營管理中，運用服務利潤鏈理論從目標市場選擇、服務概念設定、經營戰略制定以及服務傳送系統運營四者的協調統一中培育獨特的競爭優勢，必將產生更好的管理效果。本文關于競爭優勢培育的路徑分析是針對所有的服務企業的，而將服務利潤鏈理論運用于分析特定類型的服務企業競爭優勢的培育，將得到更加具體的路徑和方案，為其經營管理提供具體的理論參考。

參考文獻:

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