構建流程銀行芻議

摘要：“流程銀行”的概念在監管部門與國內商業銀行迅速達成的一致共識的基礎上，各商業銀行并紛紛按照“以客戶為中心，以市場為導向”理念。從根本上重新構造銀行的業務流程、組織流程和管理流程。筆者從什么是流程銀行、業務流程再造以及構建“流程銀行”的建議幾個方面闡述流程銀行建設。

2005年銀監會主席劉明康提出來“流程銀行”的概念后，監管部門與國內商業銀行迅速達成的一致共識，各商業銀行并紛紛開展實施流程化改造。事實證明，通過流程再造不僅使各商業銀行強化了風險管理；提升了核心競爭力，同時更實現管理模式的跨越式發展。流程銀行建設現已成為我國商業銀行改革發展的必然趨勢。

一、什么是流程銀行

所謂流程銀行指一種全新的商業銀行管理模式。這種管理要求銀行揚棄那種傳統的按職能設置部門、配置資源舊分工模式，借助現代化的信息技術和IT技術，按照“以客戶為中心，以市場為導向”理念，從根本上重新構造銀行的業務流程、組織流程和管理流程。流程銀行的核心是，銀行根據客戶類別，以最快速度反應和滿足客戶不斷變化需求的業務流程，將經營決策點直接定位于業務流程執行的地方。其運作特點強調機構扁平化、業務管理垂直化，離柜業務處理集中化。其目標是，使銀行在服務質量、營運效率、風險管理等方面水平顯著提高，從而打造出資本充足、內控嚴密、運營安全、服務優質、效益良好、創新能力和競爭能力強的現代銀行。

二、全面推進流程銀行

全面推進流程銀行，就必須對原有的管理進行再造。通過要對原有的組織結構、業務流程、人力資源配置、風險管理體系以及企業文化理念進行逐一的再造，最終使銀行管理活動流程化、標準化、規范化、科學化，達到提高服務質量，控制差錯發生，防止各類風險，樹立良好信譽，提高運行效率和經濟效益。

(一)業務流程再造 銀行業務流程再造是一項涉及銀行各業務種類的系統工程，內容繁雜，頭緒眾多，而目，保持流程再造工作統一有序進行的必要前提是明確流程再造工作的原則，按照既定原則審核現有的流程，制定和實施流程再造方案，才能確保各項流程再造涉及保持一致的方向和各流程設計之間不發生沖突。流程再造的原則包括基本面上的原則和操作而上的原則兩個層次，基本面上的原則是業務流程再造是基本出發點，可以概括為：信息化原則，客戶導向原則和集約化原則。操作層面原則是在基本面上原則在操作過程中的進一步闡述，如注重整體流程最優的系統原則等。流程再造除遵循上述原則外，還應注意兩個要點：一是，突出核心業務流程。即根據諸業務流程對客戶價值貢獻度的大小，區分核心業務流程和邊緣業務流程并予以不同的解決辦法。所謂核心業務流程即哪些最能體現一個銀行競爭優勢，能夠產生高附加值的業務流程，諸如零售業務或零售業務中的理財業務、高端客戶業務、微小貸款業務、產品研發和創新、獨特的服務手段等等。業務流程的再造應將這些業務流程的重構作為重點。而所謂邊緣業務流程即指那些附加值低或不能體現自己的競爭優勢的業務流程，這些業務流程或者通過采用外包手段，有償委托具有相對比較優勢的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優勢基礎上的業務流程的再造，有助于銀行致力于核心業務，既節省人力、物力和財力，又大大提升具有比較優勢的業務的回報率。二是，突出業務流程的多樣化。傳統銀行模式由于過分注重業務流程的標準化，越來越難以應付多樣化，個性化的客戶需求。流程銀行的業務流程則具有多樣化的特點，根據不同客戶群的需要，推出具有差異化的業務流程。

(二)推進機構“扁平化”改造 建立以市場為導向，以客戶為中心、注重風險管理，突出效率優先的扁平化組織管理模式是商業銀行實施組織再造的目標。通過增大銀行管理部門跨度，合理減少機構層次，縮短信息傳遞路徑，提高對市場的反映速度和競爭力。開展“扁平化”改造應充分考慮到其實現條件、特征、目的、效能等因素。具體的可從以下方面準備：充分利用先進的計算機和網絡通訊技術條件，以及綜合管理系統等，做好扁平化技術支持；重新輸理、整合業務流程和管理流程，從制度上為扁平化掃除障礙；充分完善市場化運營機制，提高內部工作效率和綜合性風險防范能力等。在實際再造過程中可根據銀行自身實際情況逐步分階段或有選擇地實施。比如：調整總分支行的定位，一般“小總部、大分支”模式比較適用于分支機構地域跨度大的銀行，而地域跨度不大的銀行更合適采用“大總部、小分支”；統一規劃轄區機構，撤并長期虧損，風險隱患高的機構；減少綜合型機構數量，成為單點型機構，專門承擔對重點客戶營銷和服務職能，同時擴大綜合型機構的權力以及管理跨度；按照經營業績、區域布局、經營特色等不同標準設立直管機構，促進有效能源的巨大發揮等。

(三)推行“集約化”管理 通過集中合理配置資源、集中操作運行，直接管理控制，建立提高效率、節約成本、防范風險的“集約化”管理模式。通過整合、集中以及現代化技術自動化處理，緩解內耗，如：利用電子影像技術和工作流技術，集中處理中后臺的相關業務，形成分支機構前臺受理，專門機構后臺集中處理的業務運作模式；另外，對具有一定風險的業務，如：貸款審批、信用卡審批、不良資產管理以及大額、重要業務的遠程集中授權等實施集中管理，統一風險控制、集中到總行或區域管理中心進行垂直管理，極大提高了業務處理和管理效率，降低了風險并減少了運營成本。但是“集約化”管理模式，往往因為處于銀行自身管理的需要犧牲客戶權利，導致效率降低的等問題。因此，要實現“集約化”管理，應該要重視業務流程的優化和計算機信息系統支持，同時還應該以客戶價值為導向去實現，通過“集約化”活動將銀行核心能力轉化為客戶購買的優質服務和增值服務，實現銀行客戶雙贏的局面。

(四)人力資源體系的再造 不斷推進人事與激勵約束機制再造，建立適應現代化金融企業制度要求的人力資源管理體制。通過開展崗位體系、薪酬體系和績效考核體系的再造，沖破傳統管理模式，逐步建立起一套市場化的、科學合理的績效管理體系和有效的激勵與約束機制。強化以崗位資格培訓、履崗能力培訓、崗位職務提升培訓和員工職業生涯培訓為主要內容的全員崗位培訓，建立健全以責任體系、考評體系和支持系統為重點的培訓管理保障體系。

三、構建“流程銀行”的幾點建議

(一)集中設計 為了高效率、系統化地做好設計工作和實施工作，必須采取集中設計、整體部署、綜合推進，協調發展。要清晰界定邊界和責權利，流程改革完全改變了商業銀行現有的利益關系，如何處理好內部的競爭管理與利益分配將是決定改革成功與否的關鍵所在，各商業銀行總行在制度安排上要做好協調工作，以保證商業銀行內部運轉協調、業務發展保持良性競爭。要堅持以業務條線垂直運作和管理為主，實行上下垂直的一體化運行和管理；要堅持以流程落實內控，前中后臺相互分離、相互制約；要堅持以業務流程為主導，部門職責服從業務流程需要，使之符合流程運行便利、暢通的需要，簡化業務流程，提高運營效率。

(二)循序漸進 “流程銀行”建設是一項以組織機構再造為基礎，涉及銀行各項業務、所有部門和所有分支機構以及IT、人力資源和考核等方面的重大的系統工程，不可能一蹴而就，需要在有序探索中逐步推進，應當充分認識到流程銀行建設的長期性、漸進性和艱巨性。既要有緊迫感，又要實事求是，循序漸進。根據本行實際情況，合理規劃基本建成新的組織架構與業務流程的時間，再用若干年進行完善。

(三)充分借鑒 流程銀行建設必須借鑒國際經驗，充分吸取國際先進商業銀行所取得的成果。學習借鑒國際先進經驗不僅要“形似”而且要“神似”。為此，必須采取請進來，走出去的策略，學習借鑒國外商業銀行的通行做法。同時，必須充分考慮本行的實際，認真探索符合我國銀行業經營環境的組織架構和業務流程再造的路子。要將國際經驗與我行的實際結合起來，避免走彎路，避免大的震動，合理控制改革的成本，力爭改革的成本最小化和收益最大化。

(四)加強企業文化建設 先進的企業文化能給企業樹立鮮明的價值觀、明確的經營理念和一種強大的內在力量，可以有效的推動企業健康發展。建設“流程銀行”是一項巨大而具體的工程，需要整個企業的人員參與，要同心協力。為此，需要牢固樹立持續快速健康發展是第一要務的理念；以效益為目標的理念；以市場為導向、以客戶為中心的理念；資產質量是銀行生命線的理念；科學技術是第一生產力的理念；審慎穩健、防范風險的理念；深化改革是實現可持續發展的強大動力的理念。