關鍵是成為管理的內行

管理到了一定的高度，精髓是相通的。管理者或許是所在行業技術上的外行，卻絕對是管理上的專家，這也是一種內行，管理的內行。

改革開放后，我們摒棄了打倒技術權威等“左”的做法，一大批工程技術人員走上了各級領導崗位。然而，許多企業在內行專家的領導下并沒有出現人們期望的奇跡。

其實，這并不是技術專家的錯。管理與工程技術不同，工程技術屬于精確科學，按照相同的公式不管誰來算，結果都應該一樣。而管理既是科學，更是藝術，對同樣的事情不同的人會得出不同的結論，從而有不同的做法，同樣的方法不同人去做可能也有不同的結果。

2001年，詹姆斯·基爾茨經沃倫·巴菲特推薦，被任命為吉列的董事長兼CEO，這是吉列70年來首位非吉列出身的首腦。當詹姆斯從食品公司成為這個剃須刀公司空降CEO的時候，他所面臨的情形異常復雜。他的責任就是要把這個曾經輝煌的世界級公司從下滑中拯救出來。

詹姆斯·基爾茨改造了吉列。在他上任之前，吉列非常混亂。卓越的品牌被胡亂對待，運營紀錄和財務紀律不復存在，對投資者的空洞承諾也變得司空見慣。詹姆斯-基爾茨一到任，立刻就切除了這些商業毒瘤，其動作之快令人驚嘆。

詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家不同跨國巨頭企業的CEO：卡夫(食品)、納貝斯克(奧利奧餅干)、吉列(剃須刀)。在這三家企業瀕于危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巔峰。

杰克·韋爾奇、李開復、鐘彬嫻等知名人士都對由詹姆斯·基爾茨親自執筆的《刀鋒上的舞蹈：我如何挽救了吉列》一書贊譽有加。這本書告訴我們，一個真實的CEO在面臨紛繁復雜的管理問題時，心里究竟想些什么，究竟如何抓住關鍵。李開復說，詹姆斯·基爾茨強調“抓住關鍵”，卻并不把這句話當做簡單的口號，他在挑戰和壓力面前，能夠用比常人更加敏銳的眼光，從錯綜復雜的環境中找出突出重圍的關鍵所在。

他所使用的思維方式聽上去很簡單，比如用篩選法優先剔除那些缺乏可行性的候選方案，比如找到關鍵的衡量標準。但問題是，一旦管理者在現實中處于復雜甚至是不利的環境時，就很可能因為干擾因素過多而忽視了那些簡單方法的有效性。詹姆斯·基爾茨的過人之處就在于，他可以時時保持清醒，然后用最簡單也是最有效的思維方式，找出一些問題的基本要素，然后，只做該做的事。詹姆斯·基爾茨，一個外行的空降CEO，就是這樣獲得了空前的成功。

無獨有偶，郭士納也是一個外行的空降CEO，他挽救了藍色巨人IBM。郭士納的確是個技術的外行，他不但是“空降兵”，而且此前也從來沒有在IT企業的工作經歷，但是他卻通過一系列戰略性的調整讓這家在國際舞臺上舉足輕重的IT企業重振雄風。

上個世紀90年代初期，由于歐美經濟蕭條，IBM公司內部機構臃腫，連續幾年公司股票不斷下跌，一時間，不少持悲觀態度的人士認為，IBM已經難以逃脫覆舟的命運。為此，IBM準備“引誘”本行業最偉大的船長來給IBM掌舵。然而，試探了美國幾位頂尖的首席執行官，他們雖然都受寵若驚，但沒有一個人愿意碰IBM董事長和首席執行官的位子。當時的IBM，幾乎成了一輛沒人要的破車：1991～1993年，連續3年虧損，當年的虧損額更是高達80億美元。

1993年4月1日，愚人節，郭士納從埃克斯手中接過IBM的權力之柄，擔任董事長兼CEO。在紐約希爾頓飯店的新聞發布會上，人們對這位美國最大的RJR食品煙草公司的前CEO充滿了好奇和疑慮。讓一位外行來執掌全球最大的計算機公司，這事還發生在極為官僚和保守的IBM內，實在是不可思議。

然而，郭士納用了5年時間使IBM重新成為業界的翹楚。在郭士納為IBM掌舵的9年間，公司持續贏利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。郭士納“妙手回春”的秘訣既不是重大的技術突破，也不是價格上狠宰一刀，而是在他的領導下，IBM找回了過去取勝的最基本概念：與顧客之間的密切聯系。

正如《誰說大象不能跳舞：IBM董事長郭士納自傳》中所體現的，在IBM的10年，郭士納腳踏實地，拒絕“遠見”，為IBM帶來了達爾文主義的味道，從而拯救了這只垂死的大象。

郭士納受命于“藍色巨人’的危難之際，并成功地使其起死回生，已成為全世界的商學院、管理學院的經典案例。人們一遍遍地講述，從賣薯片到賣電腦軟硬件及客戶服務之間，其實沒有太遠的路。

管理到了一定的高度，精髓是相通的。管理者或許是所在行業技術上的外行，卻絕對是管理上的專家，這也是一種內行，管理的內行。