走出層級誤區

企業文化建設一定要敢于改變粗放的管理思想和落后的管理慣性，實行經營體制和管理制度變革，只有這樣才能實現真正的管理升級。

企業有不同的管理層級，每一層級的職責和作用都不一樣。在企業文化建設中，如果不同的層級都能正確的定位并履行自己職責，企業文化建設就顯得很順暢，否則，企業文化執行就不理想，甚至會表現得很混亂。

企業文化的層級誤區

思維誤區。不少人認為，決策層是制定企業文化政策的，管理層是負責企業文化管理和為決策層提供企業文化決策建議的，執行層是負責將企業文化轉化為行動的。這是一個傳統思維誤區。企業文化與以往企業管理理論的不同點，在于它靠價值觀的引導、約束、凝聚、激勵作用進行管理。杰克·韋爾奇說過，戰略和執行同等重要，沒有執行的戰略是一紙空文。因此，企業決策層不但是企業文化政策的制定者，而且是最關鍵的執行者，他們能否身體力行，決定著企業文化建設的成敗。企業管理層負責企業文化管理和為決策層提供企業文化決策建議，但實際情況往往是只有個別部門履行這個職責，多數部門并沒有做到這一點。管理層在組織實施的過程中還應該發現一些規律性的東西，如果僅僅停留在下發文件、布置任務上，企業文化建設必然停留在低端的層面。執行層也不只是負責將企業文化轉化為行動，還有一個任務就是發現上級政策中的問題，上級政策是否符合“以人為本”，則是由執行層發現的并幫助改進的。

總部誤區。公司總部是對決策層和管理層的統稱。傳統企業的總部常常忽視執行，要求基層做的自己不做，基層能堅持的自己不能堅持。比如，不少企業只對基層進行企業文化培訓，對總部卻沒有進行培訓，致使決策層和管理層對企業文化的理解五花八門。一些企業的企業文化建設雷聲大雨點稀、虎頭蛇尾，都與總部不執行有關。

下屬誤區。在一些企業中，分公司、子公司甚至車間班組也比照企業總部制定自己的“企業文化體系”，這是下屬組織的一個誤區。比如，某企業的物流站不但建立了自己的“企業文化體系”，而且還有自己的“企業標識”，這種做法本該糾正，可竟然成為某省協會推薦的先進典型。

個人誤區。董事長：“請職能部門先拿個意見?！薄@表明董事長沒有下定決心，更不能用這種方法推卸領導企業文化建設的責任。總經理：‘‘企業文化是企業家文化，董事長是企業家，聽董事長指示?！薄@表明總經理沒有擺正自己的位置，把設計、策劃、釋義、教導的責任全都推給了董事長。員工：“能多發工資就是好文化?！薄@表明員工只重物質利益，對自身的全面發展認識不足。

層級誤區對企業的影響

削弱企業文化執行力。企業文化執行是指企業對核心價值觀、企業精神、企業道德、企業作風的實踐，它是一個內化于心、固化于制、外化于行的過程。通常情況下，存在誤區的層級越高，對企業文化執行力的負面影響就越大。如果總經理對“企業文化是企業家文化”不能正確認識，以此為借口推脫應負的責任，那么企業文化執行很可能就落空了。如果總部在企業文化上沒有形成真正的共識，就不會形成共同的目標，也就不會通過完善制度來規范整個企業的行為。在這樣的企業中，“企業上層”就成了削弱執行力的總根源。有些企業寫出了很多好的理念，如“與客戶一起成長，與同伴快樂工作，與員工共享利益”、“建設質量生命線”等等，但就是做不到，很重要的原因就是“企業上層”還沒有形成統一的認識。

削弱企業管控力。層級誤區對企業管控的影響也是多方面的。在一些企業中，“人際關系大于制度”、“私事優先”、“變通”、“沒有辦不成的私事”等已經成為許多人的“共識”，對工作“得過且過”、“糊弄”、“有好處就上，沒有好處就讓”、“作表面文章”的風氣常盛不衰。比如，某企業對“成本要素”有規定，卻不對執行管理作規定，他們說即使有嚴格的規定也沒用，因為子公司大會“變通”了，任何費用都能通過“變通”進入生產成本。

削弱企業凝聚力。誤區不管發生在那個層級，都會讓凝聚力受損。如果總部沒有共同價值觀，企業就沒有凝聚力可言了。如果下屬組織在企業文化上另起爐灶、自成“系統”，就會破壞企業的凝聚力。

削弱企業競爭力。層級誤區往往導致企業沒有統一的形象，沒有統一的價值觀，沒有統一的管理模式和行為規范，這就必然沒有高績效的管理，也就不可能實現整體利益最大化。這樣的企業是一盤散沙，還何談什么競爭力?

實現企業文化順暢執行的策略

企業文化順暢執行是指企業文化建設以正確認知為基礎，按照固有規律，順利完成共同價值觀的培育，真正實現管理的跨越式升級。

認識和掌握真正意義上的企業文化。實現企業文化順暢執行，必須鑒別企業文化的真偽。鑒別的標準是：承認企業文化是現代先進管理思想和方法；承認共同價值觀培育是企業文化建設核心；承認以人為本是企業文化的基本原則并切實貫徹落實；承認企業文化是適應時代與內外環境變化，不斷從中外優秀文化中汲取精華，創造和接納新的價值觀念、新的精神，學習和借鑒先進的管理策略而逐步形成的、用以規范企業行為的價值觀體系；承認企業文化管理是將共同價值觀轉化為工作制度并切實使人自覺執行；承認企業文化建設是用人本原則和共同價值觀查找企業管理中的毛病并自覺改正；承認企業文化考核是用人本機制引導員工行為向好的方向發展，等等，這才是真正意義上的企業文化。偽企業文化是以企業文化之名，行落后管理之實，維護的是舊的管理體制和制度，“人管人”基本沒變，管卡壓越來越兇，等級制度森嚴，收入差距無限拉大，特權思想更加突出。當前，一定要嚴防這種偽企業文化，只有提高鑒別真偽的能力，才能保證企業文化建設的健康發展。

從生存和發展的高度警惕層級誤區。層級誤區盡管發生在企業文化建設中，但絕不像一些人說的那樣，“大不了企業文化建設從頭再來，不值得大驚小怪”。中國企業與國外先進企業的差距在管理，企業文化建設是縮小差距、迎頭趕上甚至超越的途徑和方法。因此要有緊迫感和時間概念，如果企業文化走進了誤區，時間過去了而收不到應有效果，就會進一步拉大這個差距，危及企業的生存與發展。中國企業必須從生存與發展的高度警惕層級誤區，一旦發生或發現了層級誤區，不管是誰指導的，都應堅持“只認真理不認人”，盡快予以糾正。

堅決摒棄主觀隨意和自相矛盾。作為新生事物，企業文化常常受到舊的管理體制、管理觀念的拒絕和排斥。因此企業文化建設一定要敢于改變粗放的管理思想和落后的管理慣性，實行經營體制和管理制度變革，只有這樣才能實現真正的管理升級。同時，企業文化建設一定要從本企業的實際情況、實際需要出發，而不能盲目模仿，也不能趕時髦。要在充分調研的基礎上，形成上下貫通、前后一致的理論體系和操作體系，避免自相矛盾，增強創業文化建設的科學性。