陜西法士特：老國(guó)企該如何改

通鋼事件使人們的目光又一次聚集老國(guó)企改革:為什么要改革?怎么改?如何解決改革中的爭(zhēng)端?2009年國(guó)務(wù)院國(guó)資委推出10家國(guó)企典型中的陜西法士特集團(tuán)公司用實(shí)踐回答了質(zhì)疑

同樣是數(shù)十年的老國(guó)企，同樣是身處內(nèi)陸，同樣是三產(chǎn)林立、廠即是家的老國(guó)企制度，同樣有與民企合資的經(jīng)驗(yàn)，與通鋼不同的是法士特始于1995年的改革走的是一條艱苦卓絕但不斷上升突破的道路。

2009年7月底，在陜西法士特汽車傳動(dòng)集團(tuán)公司高新廠區(qū)，一幢現(xiàn)代化的建筑正在緊張施工。長(zhǎng)長(zhǎng)的塔吊、高高的工程車吊臂、頭戴安全帽的工人們?cè)诿β抵赃吶L(zhǎng)2000米的試車場(chǎng)也在建設(shè)中。這就是法士特斥資6億元建設(shè)的國(guó)家級(jí)企業(yè)研發(fā)中心:陜西法士特汽車傳動(dòng)工程研究院。

在金融危機(jī)的大背景下，法士特如此動(dòng)作，顯示出它對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的高度重視，更顯示出法士特如今的實(shí)力。董事長(zhǎng)李大開1995年臨危受命以來，即著手進(jìn)行改革:“任何改革只要觸動(dòng)利益，就會(huì)有人反對(duì)，然而不能因?yàn)榉磳?duì)而不發(fā)展不改革，凡是對(duì)改革繞著走、回避的都要付出代價(jià)。”近15年的改革歷程，改變了這個(gè)企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)，帶給近萬名員工更好的生活和發(fā)展前景。

曾經(jīng)的陜齒

法士特曾經(jīng)的名字是陜西汽車齒輪總廠。在陜西寶雞，人們都稱其為“陜齒”。

“每到晚上，陜齒工人下班非常壯觀。工人們從廠門中涌出，有的去廠幼兒園、小學(xué)接孩子，有的去菜市買菜，熱鬧非凡。”陜齒的工作區(qū)和生活區(qū)連成一片，有幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、宿舍、住房、街巷、花園……

陜西法士特汽車傳動(dòng)集團(tuán)公司是由陜齒整體改制而成。其前身陜西汽車齒輪總廠始建于1968年，是國(guó)家在陜西省寶雞蔡家坡建設(shè)的重點(diǎn)“三線”企業(yè)，主要為軍用越野汽車配套生產(chǎn)變速器、分動(dòng)器、取力器以及各種汽車齒輪和鍛件。

1985年陜齒總廠劃歸中國(guó)重汽集團(tuán)公司管理，并經(jīng)國(guó)家和陜西省批準(zhǔn)，在西安市擴(kuò)建新廠區(qū)，生產(chǎn)從美國(guó)引進(jìn)的雙中間軸變速器，1990年正式竣工驗(yàn)收。至1999年底又下放陜西。歷時(shí)15年，企業(yè)既經(jīng)歷了“軍轉(zhuǎn)民”生產(chǎn)調(diào)整，又趕上了“三線”企業(yè)遷轉(zhuǎn)建設(shè);既有過1993~1994年經(jīng)濟(jì)過熱時(shí)期的繁榮興旺，也承受了1995~1999年行業(yè)不景氣帶來的窘迫困境。

1995年，由于行業(yè)內(nèi)不景氣，沒有自主的產(chǎn)品開發(fā)權(quán)、銷售權(quán)，陜齒基本喪失了自主經(jīng)營(yíng)能力，一度陷入面臨破產(chǎn)的窘境。

那一年， 42歲搞技術(shù)出身的李大開出任代廠長(zhǎng)。他上任后旋即召開各種會(huì)議，陜齒以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，企業(yè)面臨的內(nèi)外形勢(shì)及自身的優(yōu)劣勢(shì)被一一擺上了桌面。

“當(dāng)時(shí)我和陜齒面前就是兩條路:申請(qǐng)破產(chǎn)或改制。我們開職代會(huì)，讓工人們自己看數(shù)據(jù)，了解企業(yè)的真實(shí)情況，最后工人們和我做了同樣的選擇:沒有選擇痛快的死，而是走上了艱難的‘求生’之路。”李大開說。

“會(huì)議開完，我接下來一系列改革動(dòng)作都得到了大部分員工的理解，大家知道我們班子并沒有謀私利，一切都是為了陜齒好。”

一年一步

李大開只要不出差，每天晚上都會(huì)在廠區(qū)溜達(dá)，看看工人們的工作狀況，跟相熟的老工人聊聊家常。

在外他是陜西法士特集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，在公司里，工人們都叫他李廠長(zhǎng)，說這樣更親切。

面相和善、待人真誠(chéng)親切的李大開，在對(duì)陜齒的改革中卻是大刀闊斧，決策果斷、執(zhí)行堅(jiān)決。上任以后，他一年一改，頒出了很多在當(dāng)時(shí)工人眼中看來十分“殘酷”的改革條款。

李大開1995年代廠長(zhǎng)，1996年組建新班子。

1996年，班子剛剛成立，李大開即取消了干部行政級(jí)別待遇。“當(dāng)時(shí)很多情況是副處長(zhǎng)職位，正處級(jí)待遇，大家都帶著小括號(hào)走。我上臺(tái)做的第一件事就是取消干部行政級(jí)別，中層以上干部全部實(shí)行聘任制。當(dāng)時(shí)廠里的廠辦主任、團(tuán)委書記都下一線當(dāng)普通工人，大家的確都有很多抱怨，過程很艱難。”李大開告訴記者。

1997年李大開開始對(duì)貢獻(xiàn)大的科技人員發(fā)津貼。20位貢獻(xiàn)最大的發(fā)200元，以下依次是100元、50元。錢雖然不多，卻把薪資拉開了距離，這在當(dāng)時(shí)習(xí)慣了大鍋飯的廠子里掀起了軒然大波。有工人聯(lián)名要求取消津貼，李大開沒有同意:“當(dāng)然不能取消，取消等于又回到大鍋飯，我們這么做的目的就是顯示出對(duì)科研、對(duì)知識(shí)的重視。”

1998年，陜齒取消“零時(shí)工”獎(jiǎng)懲辦法，一線工人實(shí)現(xiàn)計(jì)件工資。《計(jì)件工資辦法》的發(fā)布，就如同在這家老國(guó)企中再一次投下重磅炸彈。一位車間主任在宣讀《計(jì)件工資辦法》的時(shí)候，被工人轟下臺(tái)，幾十人闖到了李大開的辦公室，要討個(gè)說法……

對(duì)于前來討說法的工人，李大開溫和的解釋，但口氣里帶著堅(jiān)決:“我們有兩個(gè)選擇。一是從明天起，取消計(jì)件工資制，實(shí)行以前的大鍋飯，大家每個(gè)月都拿兩三百元的死工資，廠里效益不好，很可能很快連這都發(fā)不出來。二是實(shí)行計(jì)件工資制，我們努力到處找活干，只要努力，還有可能獲得更高的收入。”李大開說完后，沒有一個(gè)工人表態(tài)。李大開繼續(xù)動(dòng)之以情，曉之以理:“沉默就表示你們不同意再吃大鍋飯。我堅(jiān)信我做得對(duì)，再搞老一套，企業(yè)是沒有出路的。實(shí)施新辦法，現(xiàn)在咬緊牙關(guān)，堅(jiān)持下去，就有希望。”

“在陜齒，聚集著一大批愛崗敬業(yè)的人才!像許多老國(guó)企的職工一樣，在企業(yè)最困難的時(shí)候，陜齒的職工和企業(yè)一道渡過了難關(guān)。”1998年，陜齒在連續(xù)四個(gè)多月發(fā)不出工資的時(shí)候，技術(shù)人員一個(gè)都沒有走掉。他們頂著壓力留下來了，成為后來法士特賴以快速發(fā)展的技術(shù)中堅(jiān)和研發(fā)骨干。李大開的一系列改革措施，讓他們看到了希望的曙光。

1999年，陜齒剝離學(xué)校等非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，也受到了一些員工的反對(duì)，說是出賣陜齒利益。“我們當(dāng)時(shí)困難到四個(gè)半月發(fā)不出工資，我們把醫(yī)院、后勤等三產(chǎn)剝離出去，因?yàn)橛绊懏a(chǎn)業(yè)，而且是少部分人得利。剝離后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體得到加強(qiáng)。”

2000年，李大開將中層以上干部由183人精簡(jiǎn)至91人。在進(jìn)行人事改革時(shí)，李大開首先拿干部開刀并以身作則。按李大開常說的話:“正人先正己，否則難以服眾。”

李大開的妻子是公司辦公室的秘書，是第一批下崗的人。她對(duì)丈夫的決定一時(shí)不能理解，女兒也意見很大，李大開耐心做她們的工作。在李大開的影響下，廠里兩位副總的妻子也下崗了。領(lǐng)導(dǎo)起了帶頭作用，人事改革相對(duì)順利地得以推行。機(jī)構(gòu)、人員獲得精簡(jiǎn)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率大為提高。

李大開弟弟的家境不是太好。法士特的木包裝箱業(yè)務(wù)是對(duì)外承包的，為解決生計(jì)，他找到該部門工作人員說:“我可以在保證質(zhì)量的同時(shí)，以比別人更低的價(jià)格把這項(xiàng)業(yè)務(wù)承包下來。”從公司利益來說，完全可以同意他接手這項(xiàng)業(yè)務(wù)，但李大開拒絕了。

資本整合，騰飛的翅膀

20世紀(jì)90年代末的陜齒，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制得到轉(zhuǎn)換，可外部環(huán)境并不順心。在人員配備、生產(chǎn)設(shè)備、內(nèi)部機(jī)制改革、市場(chǎng)開拓均有起色的2000年前后，資金鏈斷裂再次將陜齒逼上了絕路。諸多部門拒絕提供資金，無奈中所有人都在苦苦尋找著出路。在一批合資對(duì)象中，陜齒相中了民營(yíng)企業(yè)湘火炬。

2001年9月，湘火炬與陜齒分別持股51%和49%，合資成立了陜西法士特齒輪有限責(zé)任公司。伴隨著湘火炬的入主，陜齒的歷史成為過去，法士特翻開了新的一頁。

2004年，濰柴動(dòng)力收購湘火炬，控股法士特齒輪公司。2005年12月，作為法士特的第二大股東，陜齒母廠整體改制為陜西法士特汽車傳動(dòng)集團(tuán)有限責(zé)任公司。

“法士特”這個(gè)名字是李大開起的。“跟中國(guó)很多老國(guó)企一樣，陜西齒輪這個(gè)名字主要是地域命名。我們當(dāng)時(shí)整合企業(yè)文化，想要打造一個(gè)品牌，就想起一個(gè)響亮的名字。法士特是英文‘fast’的諧音，適合我們這個(gè)做汽車變速器的公司，后來大家一致通過。”

資本整合，改了名字，過去的陜齒開始了“法士特”的發(fā)展速度。

新公司成立以后，隨即進(jìn)行了人事、分配、勞動(dòng)三項(xiàng)制度改革，進(jìn)入合資公司的2980名員工全部放棄國(guó)有身份，全員實(shí)行合同制，進(jìn)一步激發(fā)了全體員工的積極性。通過資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、業(yè)務(wù)重組和機(jī)構(gòu)及人員重組，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理，全面推進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)制度改革，并按現(xiàn)代企業(yè)制度，建立起符合市場(chǎng)機(jī)制的法人治理結(jié)構(gòu)。

內(nèi)部體制理順了，自主創(chuàng)新、項(xiàng)目訂單、生產(chǎn)生活、市場(chǎng)拓展一切都順了。

十余年改革，法士特年銷售收入和工業(yè)總產(chǎn)值已由1億多元雙雙增長(zhǎng)到65億元以上，變速器產(chǎn)銷量由5000多臺(tái)增長(zhǎng)到46萬臺(tái)以上，出口創(chuàng)匯由200多萬美元增長(zhǎng)到5000萬美元以上，人均年收入由不足1萬元增長(zhǎng)到5萬元，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)連續(xù)7年名列全國(guó)齒輪行業(yè)第一，重型變速器產(chǎn)銷量連續(xù)3年排名世界第一，市場(chǎng)保有量超過150萬臺(tái)以上，已成為展示我國(guó)工業(yè)企業(yè)改革發(fā)展和創(chuàng)新發(fā)展的形象窗口。與企業(yè)改制前的1999年相比，工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)47倍，銷售收入增長(zhǎng)49倍，重型變速器產(chǎn)銷量增長(zhǎng)68倍。

在企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力逐步提高的同時(shí)，職工收入和生活水平得到了明顯提高和改善。在法士特干了18年的裝配工人老劉感受很深。過去廠里效益不好，沒有活干，他甚至還靠父母的資助過日子。現(xiàn)在，他每個(gè)月能掙4000元。今年廠里又新建了不少家屬樓，他馬上就要搬新家了。他感激地說:“幸虧當(dāng)時(shí)李廠長(zhǎng)帶領(lǐng)大家改革，不然法士特就沒有今天，我們也不可能有這么好的待遇。”

有這樣一組數(shù)據(jù)可以說明法士特的發(fā)展:現(xiàn)在的法士特，2天的產(chǎn)量超過1998年全年;4天的產(chǎn)量超過2000年全年;一個(gè)月的產(chǎn)量超過2002年全年;一個(gè)半月的產(chǎn)量超過2003年全年。法士特每10萬臺(tái)增長(zhǎng)周期由5年縮短為目前的兩個(gè)月，重型汽車中，每10臺(tái)有8臺(tái)裝的是法士特的產(chǎn)品。

2008年，法士特集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)銷售收入65.92億元，同比增長(zhǎng)9. 8%;累計(jì)產(chǎn)銷重型變速器467515臺(tái)，同比增長(zhǎng)8.68%，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)再創(chuàng)歷史新高。2009年上半年，集團(tuán)公司累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入323771.8萬元，完成工業(yè)總產(chǎn)值324096.88萬元，產(chǎn)、銷汽車變速器237915臺(tái)和235316臺(tái)。