首旅集團十一年重組路

首旅11年改革重組路，就像根金絲銀線，把“珍珠”一樣散落的單個國企重新組合成光彩奪目的“珍珠飾品”，使國有資產(chǎn)安全保值、大幅增值、產(chǎn)生出新的價值

提起首旅集團，可能有些人并不熟悉，但提起首旅集團旗下的企業(yè)，估計每一個中國人都耳熟能詳:中國近現(xiàn)代第一家酒店——北京飯店;新中國成立后北京第一家會展中心——北京展覽館，第一家旅游汽車公司——首都汽車公司;改革開放后第一家中外合資飯店——建國飯店，第一家五星級飯店——長城飯店;馳名中外的老字號全聚德、東來順……

過去，這些國有企業(yè)像散落的“珍珠”，價值低估;而首旅集團就像根金絲銀線，1998年成立起，不斷地將這些零散的“珍珠”清理、加工，重新組合成光彩奪目的“珍珠飾品”。11年首旅改革重組路，使國有資產(chǎn)安全保值、大幅增值、產(chǎn)生出新的價值。

通過11年的發(fā)展，首旅集團資產(chǎn)總額由1998年成立初期的83.26億元，增加到2008年的269.75億元;凈資產(chǎn)由39.80億元增長到近78.34億元;營業(yè)收入由1998年成立之初的26億元增長到2008年的222億元;利潤總額從1億元增長到12.57億元。

整合資源:“珍珠”和“珍珠飾品”

重組、整合資源，成就了首旅集團的快速發(fā)展。

首旅集團成立后，先后進行了兩次大規(guī)模的資產(chǎn)重組:一是1999年，國家旅游局及國家各部委與其所屬企業(yè)脫離行政隸屬關系，部分在北京的旅游類企業(yè)并入首旅集團;二是2004年4月，在北京市委、市政府和市國資委的支持下，首旅集團實現(xiàn)了與北京新燕莎集團、全聚德集團、古玩城集團和東來順集團的資產(chǎn)重組與業(yè)務整合。

這兩次資產(chǎn)重組被稱為把“珍珠”穿成“珍珠項鏈”的過程，而在記者看來，就整個首旅而言更確切的比喻是，資產(chǎn)重組是把珠子做成各類功能各異而又交相輝映的“珍珠飾品”的過程。根據(jù)旅游業(yè)“吃住行游購娛”六大專業(yè)板塊，首旅將手中的“珍珠”整合重組，有的排列成一條大小均勻的“珍珠項鏈”，有的組合成一大多小的“珍珠胸花”，有的攢成一團齊頭并進的“珍珠發(fā)飾”，當然還可以整合成左右呼應的“珍珠耳墜”，抑或是單個鑲嵌的“珍珠戒指”……而這些“珍珠飾品”既統(tǒng)一于一種風格之下又功能各異，共同構成首旅——這個光彩奪目的大型旅游企業(yè)集團。

如今的首旅集團，各類“珍珠飾品”已然成型。

吃:以全聚德為龍頭，整合餐飲優(yōu)質資產(chǎn)，實行多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了餐飲板塊的快速發(fā)展。首旅全力支持全聚德股份制改造，將原首旅集團和新燕莎所屬優(yōu)質餐飲企業(yè)資產(chǎn)，通過并購方式重組到全聚德集團(四川飯店、豐澤園、仿膳)。2007年11月，全聚德成功登陸資本市場，募集資金3.88億元，如今全聚德集團成員企業(yè)數(shù)量已達83家。

住:以重組為契機，酒店板塊向高端化挺進，初步實現(xiàn)了在一線城市與核心城市的產(chǎn)業(yè)布局，競爭力大幅提升。11年間，首旅集團通過北京地區(qū)29家三星級以上飯店(包括五星級酒店10家)的持續(xù)良好經(jīng)營、北京飯店二期工程和頤和安縵酒店的建設開業(yè)，使首旅集團在北京酒店高端市場居于領先地位;通過海南三亞悅榕莊、深圳凱賓斯基飯店、廣州天倫萬怡、河南興亞大酒店、西安建國飯店的收購和建設，實現(xiàn)了首旅集團優(yōu)勢主業(yè)在海南、西北、中原和珠三角地區(qū)的戰(zhàn)略展開;通過“首旅建國酒店管理公司”在國內(nèi)管理著70家酒店，管理飯店總房間數(shù)20924間;通過自主品牌如家快捷酒店直營店和加盟店的不斷拓展，鞏固了在全國經(jīng)濟型酒店中的地位。目前，首旅旗下?lián)碛挟a(chǎn)權酒店及托管酒店676家，客房總數(shù)102080間，資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模位居全國旅游酒店業(yè)前列，使首旅集團初步實現(xiàn)了從地方國企向全國性綜合旅游公司的轉變。

行:穩(wěn)步完成了汽車服務業(yè)板塊的重組。2005年初，首旅以原首汽股份為主體，采取內(nèi)部收購、整合的方式，合并重組了原新燕莎集團旗下的友聯(lián)汽車公司，使友聯(lián)汽車出租公司1300輛運營車輛并入首汽股份。重組以后的首汽股份擁有運營車輛1萬輛，營業(yè)收入從2004年的17.19億元，提高到2008年的33.77億元，位居北京市汽車服務業(yè)龍頭位置。

游:旅行社板塊完成了在全國的資源布局。首旅制定了“產(chǎn)權多元化、管理市場化、發(fā)展連鎖化”的旅行社板塊促進政策，效果顯著。首旅所屬康輝國旅在全國各地的控股分公司由10年前的20家，發(fā)展到現(xiàn)在的108家，營業(yè)收入總額連續(xù)多年排在全國十強旅行社的前三名;所屬神舟國旅集團，在北京的門店數(shù)量目前已發(fā)展到了76家。

購:新燕莎集團實現(xiàn)向專業(yè)化商業(yè)公司轉型。重組后首旅將新燕莎集團原有的24家企業(yè)中的17家非主業(yè)企業(yè)進行剝離，并入首旅集團其他各專業(yè)板塊。重組后，新燕莎集團形成了以燕莎商城為代表的“高檔都市百貨”、以貴友大廈為代表的“主題時尚百貨”、以燕莎金源店為代表的“大型購物中心”和“燕莎奧特萊斯”等四大商業(yè)經(jīng)營模式，主業(yè)優(yōu)勢更為明顯。

娛:景區(qū)景點板塊初具規(guī)模，實現(xiàn)了向旅游目的地的業(yè)務拓展。首旅集團以首旅股份為投資主體，向旅游目的地實施業(yè)務拓展，先后投資并參與管理了海南南山文化景區(qū)、寧夏沙湖景區(qū)、長春影視城等重點景區(qū)景點，使首旅集團集聚了更加豐富的旅游資源。

統(tǒng)一首旅:車同軌、書同文、人同心

一個很明白的道理，企業(yè)的重組不僅是資產(chǎn)的整合，而且是制度、思想、文化的一次大碰撞。

而“統(tǒng)一”二字在此就有著超乎尋常的重要性。

車同軌、書同文、人同心。首旅對于“統(tǒng)一”，異常的堅決。

“統(tǒng)一”，首先就是統(tǒng)一的制度。2004年重組后，新首旅集五家集團各項制度之精華，補五家集團管理之不足，著手打造具有首旅特色的管理制度框架和體系。經(jīng)過半年多的積極工作，在對五家集團經(jīng)營管理制度進行揚棄的基礎上，初步完成了五家集團制度體系的整合，制定了全集團《八大管理制度》和《兩大工作條例》，成為指導集團改革發(fā)展與經(jīng)營管理的根本大法。

“統(tǒng)一”的另一個方面則是統(tǒng)一的資源配置。為此，首旅首先是構筑了資金管理平臺。2004年，首旅建立了首旅集團結算中心。截至2008年，結算中心參加資金歸集的單位140家，賬戶203個，集中資金27億元，累計為集團籌資20億元;近兩年，每年為集團總部及所屬企業(yè)節(jié)約財務費用1億元，并使財務費用進一步降低。其次，首旅還構筑了集采平臺，2007年初開始，通過平臺將5.2億元的采購金額進行了整合，確定其中的4.3億元納入集采，采購成本平均下降10%。全集團節(jié)約采購成本4300萬元。第三，全面啟動了客源共享平臺和資產(chǎn)管理平臺。

而“統(tǒng)一”最重要的則是統(tǒng)一文化。首旅集團把“想事、干事、干成事”確立為企業(yè)的核心價值觀。2004年重組以后，首旅集團擁有副局級以上領導干部34位。對于這樣一個龐大的群體，首旅的基本觀念是，年齡大的保待遇，年富力強的給機遇。“領導干部到了企業(yè)以后，原來的待遇就是要從根本上打破。我對有的同志說過，如果你現(xiàn)在還要走仕途，那么請你找組織部去給你另外安排一個黨政工作。在首旅集團沒有仕途，只有靠自己的努力，靠做成事來實現(xiàn)自己的價值。”首旅董事長段強把“人同心”看得無比重要。