王玉鎖 新奧的中國式成長

倘若不是在“危機感”的驅遣下不斷進行優化變革，在中國這樣復雜的市場環境下，或許新奧早已夭亡。

作為中國最大的民營清潔能源企業，新奧及其集團董事局主席王玉鎖一直很低調，見諸媒體的報道也是鳳毛麟角，在民營企業很少進入的城市燃氣領域，新奧何以游刃有余?它的成功究竟靠的是什么?這似乎給很多“猜測者”留下了更大的想象空間。

不過，王玉鎖在接受《英才》記者專訪時卻說，用“成功”的“成”字來講新奧集團還為時過早，因為“新奧還在發展過程中。”

這話聽起來多少有些像謙恭之詞，畢竟在上世紀80年代末民營經濟剛剛進入啟蒙期，依靠賣液化氣罐起家的新奧，闖入國有資產占據天下的公用事業領域時，有誰能想到，20年后竟成為一個總資產超過200億元的企業(注：相關數字統計截至2008年底)。

或許王玉鎖是幸運的。因為在新奧崛起的歷程里，在同樣的產業政策下，在同樣的市場環境中，不斷有企業走向沉淪或被淘汰，但是新奧不僅堅韌的生存了下來，還成為了行業里一個具有象征性的企業。

其實，當你深入了解了這家企業之后，就不難發現新奧的成功絕非“幸運”二字能簡單說明的。

“之所以新奧20年間成功完成了幾次大跨越，在很大程度上得益于歷次戰略調整都準確地把握了宏觀經濟的走勢，并正確預見了未來的行業發展趨勢。”這是王玉鎖對新奧發展至今的一個總結。

但是，為什么新奧總能抓住政策的機遇，把握住成功?

“其實我沒有那么神”，在王玉鎖看來，新奧能夠發展起來一方面是對清潔能源理想和戰略的不斷追求，另一方面則是來源于“逐漸升格”的危機感。

倘若不是當初經營液化氣種下了王玉鎖對能源產業的執著，或許我們根本無法看到一個民營企業能夠如此迅速的成長著；

倘若不是在“危機感”的驅遣下不斷進行優化變革，在中國這樣復雜的市場環境下，或許新奧早已夭亡；

倘若不是為了尋求更為穩定的上游資源并促進環境的改善，新奧不會求賢若渴地引進眾多“海歸”，尋求清潔能源的技術創新。

那么接下來的問題是，新奧的模式能否復制?當《英才》記者向一些新奧人間及這個問題的時候，他們都覺得很難回答。的確，20年的時間已經證明，沒有第二個新奧出現，也沒有第二個王玉鎖出現。但是，答案是否就是否定的呢?

在全球經濟衰退的背景下，刺激內需成為重頭戲之時，政府能否打開政策大門，讓更多的民營資本進入?

《英才》雜志希望通過新奧的實踐能為更多企業提供一些值得借鑒的經驗和教訓，為我們的經濟改革提供新的思路，讓民間資本釋放出更大的活力。

突破 三次模式之變

對于新奧的迅速擴張，有人認為是王玉鎖依靠良好的政企關系做起來的。但新奧人不這么看。

北京東南，車程不到一個小時的河北廊坊，是新奧起步的地方，也被很多人稱為是新奧的“延安”。

時值上世紀90年代初，王玉鎖還是一個從煉油廠拉氣來銷售的液化氣經銷商。盡管贏得了不錯的市場口碑，也淘得創富的第一桶金，但王玉鎖還是不滿足——液化氣是要去煉油廠買的，怎么才能更好地生存下去? “要是能有一種穩定的氣源該多好。”

恰逢華北油田有一些國有零散的氣井要與外界合作開發，這讓王玉鎖看到了充足的氣源。1992年，新奧燃氣有限公司成立，正式進入城市燃氣行業。此后，在王玉鎖的不斷努力爭取下，廊坊市政府終于同意新奧在廊坊新建成的開發區搞管道天然氣的“試驗田”。1993年8月6日，廊坊開發區正式通氣點火，新奧圓滿地兌現了對政府的承諾。“沒有把城市主要的地段給我們，政府的意思很明白，干干可以，有問題剎車也來得及。”新奧能源新能化工事業部常務副總經理趙金峰對當年拿下開發區管道天然氣項目記憶猶新，“咱一做，效果不錯，政府才點頭讓我們把管道在廊坊市區鋪開了。而我們贏得廊坊市場的一個重要標志是石油管道局也開始用我們的天然氣了。”

“要把企業做長、做大”的想法，正是新奧的第一次模式變革的原發動力，也成為此后新奧不斷尋求突破的原動力和座右銘。

當國內其他燃氣公司安于劃疆而治的時候，此時的新奧已經開始琢磨著如何跨出廊坊市場走向全國市場，“進入天然氣行業就發現，不可能把利潤做到很高，所以我們就想有個互補，這個城市飽和了，別的城市剛好培育出來，這就能讓我們的發展穩固起來。”

從經營單一城市的能源分銷，逐步成為一家全國性的能源分銷企業，是新奧模式的第二次重要變革。

1998年，新奧迎來了一次擴張運營版圖的重大機遇——國家“西氣東輸”工程開工。

“西氣東輸是最好的氣源。”王玉鎖考察后得出結論，“西氣東輸沿途地區氣化率較低，項目啟動后會大大促進當地天然氣的使用率。9個省市自治區給‘最后一公里’城市燃氣管網建設提供了巨大的空間”。

新奧決定，迅速沿“西氣東輸”線路布局，搶先進入有發展潛力的城市。1999年，新奧集團在山東聊城和遼寧葫蘆島成立了燃氣公司，一年之后，新奧在山東、北京、上海、江蘇、浙江、安徽等地區搶占市場，很快占據了行業領先的位置。

值得一提的是新奧選擇了最佳的上市時機，2001年，新奧燃氣成功在香港創業版上市，次年6月轉為主板，為新奧在全國市場開疆擴土的加速提供了充足的資金。在此后的三四年間，新奧每年的新項目數都在兩位數以上。而此后更多的競爭對手才開始加入項目的爭奪。

對于新奧的迅速擴張，有人認為是王玉鎖依靠良好的政企關系做起來的。但在趙金峰看來，最終還是依靠精細的管理和優質的服務來支撐。

2005年之后，新奧的新增城市項目回落到了個位數的增長，但卻開始在已有項目上精耕細作，不斷提高管道覆蓋率、使用率，從而保證了用戶繼續強勁增長，營業額2006、2007兩年均實現40％以上的增長。

然而，隨著業務規模的不斷擴大，新奧那種不安于現狀的勁頭再次引發了決策團隊的思考，燃氣行業畢竟帶有天然壟斷性質，隨著用戶的發展和管道覆蓋率的提高，它給新奧和其團隊帶來的增長空間和挑戰，必然會局限新奧的未來。新奧路在何方?

為了實現做百年企業的理想，新奧為此曾探索過很多產業。他們曾想過進入醫藥行業、水務領域等等，但這些嘗試都因種種原因未能成行。也許是從最初由液化氣起家時就和能源行業結上了緣，新奧第三次的模式之變依然沒有離開能源行業，只是這一次的轉型比以往的都要艱難和復雜。

長期在城市燃氣分銷行業中摸爬滾打的新奧，對于終端客戶的用能方式有著深切的體驗，有些客戶的用能不夠清潔化，而有些則是用能效率不高，過度依靠單一品類的化石能源產品等。如果能夠為用戶提供一整套清潔能源解決方案，同時再通過研發與生產，為客戶提供更多的清潔能源，在實現客戶需求同時也滿足新奧的長足發展，也許是新奧未來可以嘗試考慮的一條路。

王玉鎖告訴《英才》記者，“新奧致力于創新清潔能源，提供能源服務，絕不單單為了追求利潤，更重要的是希望能為國家能源安全和環境保護出一份力，成為受人尊敬的企業，也讓新奧有一個長遠的發展前景。”

早在2003年9月，王玉鎖就做出了涉足能源化工產業的動議。經過不斷探索之后，新奧發現，在我國的資源條件下，煤相對來說是一個可替代石油天然氣最現實的資源。我國是一個煤炭資源豐富的國家，若擁有先進的技術，更好的利用煤炭資源，必將會對實現國家能源安全和新奧未來的發展起到推動作用。

經過反復考察和論證，新奧決定進軍新能源領域。為了發展煤基清潔能源，新奧集團于目前已完成60萬噸甲醇項目建設，第一批合格甲醇于今年8月13日成功銷售。2008年新奧又在麥肯錫公司的咨詢下，完善了能源服務的商業模式。至此，新奧已經定位于清潔能源整體解決方案服務商。

突破“不可能”的技術之變

煤基清潔能源技術研發對新奧來說，不僅僅是一次技術革命，而且是一次全方位的變革。

與新奧過去所做的鋪設燃氣管網售氣大不同，煤基能源清潔生產是一件技術含量很高的事情。

就在那一年，王玉鎖遇到了原ABB首席科學家、現任新奧集團高級副總裁、新奧科技CEO的甘中學博士。

“當時，總裁楊宇來接的我，跟我說你先到廊坊看看，吃一頓飯我再送你，說的挺熱情。可來了之后，王玉鎖就跟我聊他為什么要做高科技。”在去往另外一家企業考察的甘中學被熱情地“騙”到新奧做客，并且很快就被新奧對煤基清潔能源夢想的執著所打動，“世界上污染最厲害的是煤，要把煤改變成清潔能源這哪是件容易的事?但他卻偏挑這個干。我就想，我們這些做技術的應該給他一些支持。”就這樣，甘中學成為了新奧集團的首席科學家，與王玉鎖一道干起了“堂吉訶德式”的“傻事”。

2005年，新奧決策上馬煤化工項目，還請了國內一些專家來再次論證項目的可行性。某位專家卻從頭到腳的給王玉鎖潑了一盆“涼水”。

“煤根本沒法清潔利用，”專家給王玉鎖畫了一張煤化工的生產圖，解釋道：“整個生產環節上，這里清潔了，那里就會不清潔，所以結論就是無解。”

“這怎么就會無解呢?”王玉鎖反問：“煤排放的不就是氮、硫還有二氧化碳嗎?不就是這些物質嗎?”

“說起來容易，可這么多年都沒人能解決。”專家回答王玉鎖。

煤化工項目最難解決的就是環保問題，甘中學向《英才》記者解釋：按照一般思路，煤需要在高溫下燃燒進行氣化才能形成化工產品，而后又需要對高溫氣體進行降溫、分解、環保等處理，這一過程不僅損失煤本身的熱能，而且還要投入大量資金用于購買環保設備，這無形中又增高了生產成本。

盡管這一次談話讓王玉鎖很郁悶，但心中對實現這一夢想的強烈渴望卻讓他固執的堅持了下來。

解決新奧煤化工難題的是一次“低碳能源之路”的思想革命，其主旨就是將煤作為一種化工原料，進行深度加工，在整個分子結構中，降低碳的比例，增加氫和氧的比例，進而釋放更大的熱量，以求達到最大程度地降低污染。

“目前世界上對于煤基能源清潔化利用技術的研發，系統最重要的環節就是催化劑的研制，新奧在這方面的技術研發水平，在世界上處于領先地位。”趙金峰告訴《英才》記者。

在河北廊坊的新奧科技園區內，有一座保密性極高的大樓，這里就是新奧整個煤基能源的循環實驗場。作為石油替代能源的煤化工要盈利，一般公認的油價標準是需要維持在80美元之上，新奧的煤化工如果開工未來能否盈利?

對于新奧來說，煤化工盈利的問題還是其次，王玉鎖最看重的是，新奧的技術變革有可能引發一次“能源革命”。

“在油價超過140美元的時候，有人曾經間沙特王子，這么高的油價你高興還是不高興?沙特王子回答：油價高漲是柄雙刃劍，因為油價高了，我收入更多，這是我高興的地方，可是同時高油價就會有替代能源產生，這是我不高興的地方。”

當王玉鎖給《英才》記者講述這個故事的時候，他已經在做著令沙特王子“不高興”的事情。而且在他估算看來，未來煤化工產業將會形成數十萬億的市場規模。新奧作為擁有核心技術的公司，將參與到整個市場的運作之中。

值得一提的是，在整個新奧的煤基能源生產零排放解決方案中，會用到大量的氫，而這就需要用電來電解水，為了保證整個系統設計和實施的完美，新奧又投資研發低成本非晶硅太陽能發電。

“很多高科技都需要VC，但VC更看重短期利益，其實最終這個事情能不能做成，實際是看你后期的東西，這要取決于理念。真有這個理念，投資者才會不斷持續投入，支持你做這個事情。”新奧光伏副總經理周民看好新奧的新能源發展前景，毅然決定“拋家舍業”從美國回來創業。目前新奧光伏硅基薄膜太陽能電池板已經成功下線并順利銷往國內外主要市場。

世界能源企業完全有能力想到和做到新奧所做的一切事情，但出于自身商業安全的考慮，他們不會輕易對煤化工做大量投入。而新奧與生俱來的危機感和對事業目標的追求使它成為這一技術變革的先行者。

“如果將來技術革命引發能源革命，新奧的技術在滿足自身需求之下，想在更大的范圍內發揮作用，我覺得肯定還是離不開國家的支持。”正像王玉鎖當初起家之時，依靠“西氣東輸”一樣，新奧煤化工的再次發展除了石油價格因素之外，也需要搭乘新一輪的政策班車。

“一個集團的影響畢竟有限。現在，人們都看到了煤基清潔能源是可以做的，如果國家給予更多的支持，更多的企業就會進入市場，將來就會形成一個大產業了。”周民說。

而對于盈利問題，王玉鎖看得則更為長遠。“我們思考問題不能按一個時期來思考。現在油價下來是因為經濟不好，而經濟不好不是一個常態，肯定是要看未來的。新奧煤化工有兩個優勢，一個是終端，一個是原料，即使經濟的復蘇沒有想象中那么理想，我們的下游渠道也會讓新奧的生產和現金流得以很好的維持，并不會構成對資金鏈的威脅。”

“盡管煤化工產業有著不錯的前景，但風險確實也存在著，我們一下子做這么大的一個轉型，在駕馭能力上，包括化解市場風險上比過去難度要大，特別是在經濟不好的時候。”新奧集團董事局秘書長、風險管理委員會主席翟曉勤的話也代表著新奧人時刻存在著的危機感。

提升 中國式管理之變

“價值共創、價值共享”，西方管理與中國文化結合，形成新奧的中國式管理。

從表面上看，模式之變、科技創新促使著新奧快速發展，其實在這些表面的光環背后，是新奧管理變革的不斷推動。而一則當年漲薪的小故事，卻能看出新奧對人才的重視。

2006年，當新奧能源首席人力資源總監郭偉把提薪方案交給王玉鎖的時候，立刻被王玉鎖打了回來。

“主席說了四個字‘力度不夠’。”郭偉對此次提薪印象非常深刻：“我們的很多老總從國有企業挖來的時候年薪只有七八萬，現在年薪卻是原來的十多倍。”

當時，要提薪的說法在新奧管理層內部流傳，郭偉成了大家關注的焦點。很多高管都不相信提薪幅度能有這么大。

王玉鎖把新奧的過去歸功于他的團隊，“因為最后是無數個新奧人去贏得客戶的信任和政府的支持。”

在新奧，你會感受到三類不同的管理者：一類是跟隨王玉鎖創業起家的人，一類是在新奧擴張中加盟新奧的職業經理人，還有一類是“海歸”的高科技人才。

這三類人從文化水平、人生經歷上各不相同，甚至有很大差異，但卻能在新奧協同相處、不斷碰撞，也是他們在決定著新奧的未來。

王玉鎖把他自己的用人原則歸結為三點：

第一，不求全責備。新奧引進的人才，有的是曾在國企工作多年的管理干部，有的是在海外生活工作多年的科技人才，有的是直接從學校畢業的碩士、博士，雖然新奧對他們給予了很高的希望，但從不求全責備，會給他們充裕的時間了解新奧、適應新奧之后再貢獻新奧。畢竟能力需要一個好的環境才能釋放。

第二，人才是被“蹂躪”出來的。“在新奧，不管職務有多高，只要工作上出了問題，我照批評不誤。”壓力就是動力，高標準、嚴要求是個人能力提升和企業發展的基礎。

第三，待人要真誠。在新奧，王玉鎖的脾氣大是出了名的，雖然是不得已而為之，但他也有自己的原則，就是“對事不對人，待人真誠”，這也是新奧團隊能夠在高壓下永葆凝聚力和戰斗力的一個重要原因。

從2002年開始，新奧進入高速發展期，也從這時候開始王玉鎖在思索管理的改變。此后，在新奧推行了ERP系統、平衡計分卡、戰略績效管理。

“2005、2006年，有些管理干部開始提意見，說總部這幫人天天就會把簡單的事情復雜化，放著那么好的市場不開拓，干嘛天天做管理。不管他們怎么說，我還是堅持繼續加大力度往下推。說實話，新奧選擇的發展道路沒有先例可供借鑒，只能靠探索，而探索就會有原地打轉的時候。”談及這些年的管理變革，王玉鎖認為有一點很重要，“在中國做企業，企業經營者要有一種功底、一種心境，壽命短的企業往往都是耐不住寂寞才出事的。”

獲得更多項目的情況下深耕細作，使業績得到了快速增長，并給新奧帶來了不小的收益。

“如何讓做出貢獻的人共享新奧的成長”是王玉鎖很重視的一個問題。新奧提倡的“價值共建、價值共享”管理理念，目的就是建立企業內部的激勵機制，從而達到新奧的長久發展。對此，王玉鎖產生了更多的想法。

在企業與員工共同成長的過程中，除了薪酬福利的增長，王玉鎖又在醞釀著有新奧特色的股權激勵方式，以順利推動新能源戰略的落地。

“我常常回憶在我小的時候，農村最高興的就是生產隊分紅的時候，所以分紅的理念在我腦子里印象特別深刻。”王玉鎖希望新奧集團的高管能夠與公司共同分享現在的“好日子”。

但是王玉鎖又考慮到另一個問題：“我希望新奧要做成百年長青企業，但若把股權一夜之間分給現在這部分人，那10年、15年之后，未來的管理者沒股權分怎么辦?”

最后王玉鎖想到一個辦法，他從自己的股份中拿出一半，通過信托的形式把股份的所有權和受益權分開，把這部分股權的分紅所得，作為管理團隊的激勵。同時王玉鎖把激勵股份分為兩份，其中2／3作為在職高管的激勵基金，1／3作為退休高管的激勵基金。目前，這一激勵計劃正準備實施。

“這樣永遠有這么一筆錢激勵大家，我是主張分紅，但不主張資本運作，風險太大了，新奧絕不會只考慮短期利益。”王玉鎖希望他設計的股權激勵方式能夠引起一種公司治理上的變革：通過股權信托的形式，獲得對高管長期利益和短期利益相結合的股權激勵方式。

除此之外，新奧集團的普通員工也同樣有著非常合理的“價值共建、價值共享”體系。

從人才的任用到管理的變革，再到股權激勵的創新，王玉鎖一直在實踐著他自己思考的“中國式管理”：“要憑借對中國文化的深刻理解，找到管理中的關鍵點，如果這個關鍵點在中國找不到答案的時候，我會向西方尋找解決辦法。當然我絕不會照搬，而是會形成一套自己的理解。”

“比如，這次金融海嘯揭示給我們的就是：管理實質上是對欲望的調控，對人類無限膨脹的欲望所進行的管理。企業出問題，往往都是因為企業的欲望太大了。”

2009年，金融危機對于中國經濟的沖擊漸漸顯現，而這一年又是新奧戰略升級與轉型最為關鍵的一年。《英才》記者采訪時，正值新奧二次創業動員會的召開。

“要使清潔能源戰略能夠得到很好的實施，首先把人的狀態調整到位，有很多人存有驕傲情緒，覺得自己過去干得很好是新奧的功臣，認為過去的成功一定能夠帶來未來的成功，事實并不是這樣。二次創業，就是更明確地變革。”翟曉勤告訴《英才》記者2009年的主題就是變革。

對于二次創業，集團高級副總裁，戰略與投資管理委員會主席王瑛認為，新奧已經開始由資源擴張型逐漸轉型為以科技為核心、以管理為推動的新型企業，而基于二次創業的基本概念，新奧未來的重點在于要給員工足夠的發展空間，“關鍵是讓他們在這個平臺上有成功的愿望和成功的可能，激勵不光是薪酬問題，而是文化問題，是整體系統的問題。如何把一個普通員工培養成一個優秀的職業經理人，這對企業的成長平臺、歸屬感以及運營能力的要求都會更高。”

未來 國際化之變

只有經過國際化的風雨，民營企業的抗風險能力才能得到更好的磨礪。

在厘清內部管理問題，將人的狀態開始調整到位的同時，王玉鎖又在思考著新奧未來新的發展方向——“只有經過國際化的風雨，民營企業的抗風險能力才能得到更好的磨礪。”

王玉鎖說，在未來新奧仍將專注于自身的主業，除了利用上市公司的平臺之外，他還希望在國際市場上成立一只清潔能源產業基金，作為對新奧能源的支持。“新奧做任何投資都是根據集團的戰略，跟集團戰略沒關系的，成本再低、利潤再高我們也不做。”

其實，在新奧登陸國際資本市場的過程中，也讓王玉鎖有了一個根本上的改變。“國際投資者和中國投資者有很大的區別，他們更注重專業化發展。以前我們以為新奧有這么多的終端客戶，未來可以向他們出售保險等各種多元化產品，但這些國際投資者不買賬，他們喜歡聽到，今天燃氣可以做飯，明天可以用來洗澡，再后面甚至可以用于空調制冷……這與我們的觀念有很大不同。”

國際資本市場給王玉鎖帶來的不僅是觀念的改變，還有心情的變化。“2001年之前我很焦慮，但上市之后就不再焦慮了。因為以前總考慮這個企業如果做不好，自己怎么對員工交代，怎么對家庭交代，怎么對銀行交代。現在想假如有一天自己能力不行了，也可以把股份轉讓給有能力的人，這樣我的員工們還有飯碗。”

從2001年上市至今，新奧通過上市公司的融資平臺，以直接引入戰略投資者和發行可轉換債的方式，成功引入IFC作為長期股東，IFC成為集團的股東及貸款人，充分顯示出新奧集團的行業地位、實力及業務前景，亦反映出國際金融公司肯定了新奧在環保事業上的重要性及貢獻。

同時，通過增資擴股，王玉鎖夫婦在新奧上市公司的持股比例從200i年上市之初的60％以上下降至今天的30％多。這一公司治理的變化不僅為新奧的成長提供了重組的資金支持，也為未來新奧的國際化發展奠定了堅實的基礎。

“中國的民營企業只有在中國的社會環境下，才能在如此短的時間內催生如此多的企業健將。未來，中國的民營企業如果能夠走向世界，開始國際化發展，就能夠更好的為社會服務，為民族發展做貢獻。”

就新奧目前而言，已經完成了股權的國際化，下一步就是要進行公司業務的國際化。“如果有一天新奧的清潔能源整體解決方案能被全世界人民接受了，那我完全可以在歐洲、在美國、在非洲來建立新奧體系。新奧完全可以在能源的清潔和高效利用方面幫助他們，同時這對新奧的未來也很重要。”

王玉鎖說他要在50歲退休，即2014年之后，將離開新奧赴國外學習，去真正地觀察海外。他希望那時新奧已經成為一家國際化的公司。