龐·約翰刀削沃達豐

“請確保你的公司隨著世界的變化而變化，但是要避免為了改變而改變”。

“好的選擇來自好的經驗，但好的經驗又來自不好的選擇。”沃達豐董事長龐·約翰說。三年前，龐·約翰從匯豐銀行董事長位置上退休，他轉身又成為全球最大移動運營商沃達豐集團董事長。

龐·約翰曾經在匯豐銀行工作了45年，在金融機構又有哪些經驗對于現在的工作是最為有用的?10月28日，龐·約翰參加了2009清華管理全球論壇，他告訴我們，曾經在亞洲生活了25年，這是他最為寶貴的經驗。

事實上，四年多前沃達豐的歐洲業務開始增長放緩，2005財年虧損了219億英磅，創下歐洲企業虧損紀錄，隨后有9.5%的股東要求罷免時任沃達豐CEO的阿倫·薩林(Arun Sarin)。正是在投資者的重壓下，薩林決定開始實施進軍新興市場的戰略。

東歐、中東、亞太都成為沃達豐“捕獵”的重要場所。2006年，沃達豐以45.5億美元收購了土耳其第二大移動運營商Telsim;2007年，沃達豐以111億美元的價格擊敗了競爭對手獲得印度第四大移動運營商Hutchison Essar公司的控股權;2008年，沃達豐出資21.2億美元購得卡塔爾第二張移動牌照。

這種在地域上提前布局的成果在經濟危機中得到體現，雖然歐洲市場疲軟，新興市場的強勁彌補了這種市場的蕭條。2008財年沃達豐凈利潤為30.8億英磅，2009財年第一季度營業收入同比增長了93%。

2008年7月，隨著薩林離職，沃達豐歐洲區總裁維托里奧·科勞(VittorioColao)接任，沃達豐卻停止了在新興市場的大規模擴張。

一些評論認為向新興市場進軍這是前任CEO薩林的執政標志，科勞為什么要改變這個戰略?什么樣的市場環境和內部條件使得沃達豐做出這種調整?

在龐·約翰看來，組織如果一成不變就會走向滅亡，金融時報100指數(F T S E 100)名單上最初的100家公司至今只有25家仍然存在，所以“請確保你的公司隨著世界的變化而變化，但是要避免為了改變而改變”。

削減成本

今年起，沃達豐開始實施“在2011年3月底之前削減10億英鎊成本”的計劃，以保證營收。

薩林即將離任時，他曾預測沃達豐將在非洲和亞洲進行更多收購，但事情并未像他預想的那樣。科勞在一次新聞發布會上明確表示，“事情已經發生了改變。我們在增強執行力與控制成本上花了更大的力氣，因為我們需要這樣去做。”

收購正是沃達豐十幾年中快速發展的重要途徑，它的策略是收購行業內主要公司的少量股權，然后增持股權，直到處于控股地位。但隨之也帶來一個很大的問題:沃達豐的子公司、合資公司多達幾十個，遍布于全球各地，機構的臃腫使它很難繼續整合新產品和新服務。

所以，即使能控股當地的移動運營商，也不意味著能獲得那些客戶。土耳其是沃達豐在新興市場發展一個重點國家，但在收購了當地的電信公司Telsim后，土耳其業務一直處于巨虧。光是2008年上半財年，沃達豐就對土耳其公司資產做了17億英磅的減記，凈利潤也因此下跌了35%。

科勞在財報中說，“我們在扭轉使土耳其業務局面時花費的時間要比我們的預期時間長。”今年第一季度，土耳其成為繼意大利和英國之后，又一個陷入用戶流失的地區，沃達豐在網用戶流失了124萬用戶。

印度、南非等市場的情況要好很多，這些新興市場的開拓確實給公司帶來新的生意，但科勞認為沃達豐已經進入那些主要的快速成長市場，他目前的職責是最大限度地利用現有資產，而不是大舉收購其他公司。

薩林和科勞這前后兩位CEO的風格顯然不太一樣，就像一位業內人士評價的那樣，薩林總是會描繪一些大的愿景，而科勞卻喜歡談一些細節與業績——投資者往往更欣賞那些能削減成本并不斷提高運營效率的CEO。

電信行業競爭性變得更強，并且部分領域增速放緩，這些環境的變化都使科勞認為沃達豐需要改變自身增長的方式，由外部擴張型轉向內部整合為主，希望從現有的運營中獲取更高的利潤。

今年起，沃達豐開始實施“在2011年3月底之前削減10億英鎊成本”的計劃，以保證營收，從目前的情況看，最終可能會比原計劃提前實現。年初，有國外媒體報道稱沃達豐籌資20億美元競購印度的3G頻段;在接下來的12個月內，沃達豐也將在土耳其投資約6.75億美元，以提高在當地的市場份額。

荷蘭國際集團(ING) 10月底將沃達豐股票的初始評級定為“買進”，主要理由是其在內部進行的整合及力度超過預期，沃達豐已為迎接全球經濟的潛在復蘇做好了準備。

改變戰略

當谷歌和諾基亞這樣的無照經營者都開始侵入它的領地時，沃達豐就需要改變戰略了。

見到龐·約翰的當天，正好傳出消息稱中國移動、沃達豐等四巨頭首次在中國召開CEO級的峰會，希望通過聯合創新實驗室，著力為手機應用開發商創建一個統一的全球性平臺，鼓勵創造出各種創新型、實用的移動微技(widgets)。

當《英才》記者向龐·約翰本人求證時，他很外交地陳述了中國移動、軟銀、Verizon wireless和沃達豐于2008年聯合成立了“聯合創新實驗室”，這四家公司分別來自中國、日本、美國和英國，“我能告訴你的只有這些。”

我們可以知道的是，沃達豐擁有中國移動3.27%的股份，占V e r i z o nwireless45%的股份，當年它在日本的運營商沃達豐K.K賣給了軟銀。顯然，沃達豐是四巨頭合作的核心因素。

為什么它要積極地推動聯合創新實驗室?為什么近一兩年沃達豐越來越多地提出創新兩個字?因為沃達豐獲得持續業績增長，它就需要從單純的移動服務提供商向包羅萬象的綜合通信公司轉變。

沃達豐不只是運營網絡，他們還在做客戶平臺、計費系統等。2009年2月，微軟和沃達豐達成一項協議，將向企業用戶提供一項統一通信及協作解決方案，在這項解決方案中通過沃達豐提供、由微軟托管的微軟在線服務將把企業級通信及協作軟件作為一項用戶服務向各類企業提供。

就像《商業周刊》所寫的那樣，作為全球最大的移動電信運營商，以前沃達豐并不需要在創新上投入太多資源，但是當谷歌和諾基亞這樣的無照經營者都開始侵入它的領地時，它就需要改變戰略了。

科勞說，“任何一家大型企業的首席執行官都會面臨如何在整個企業層面上進行創新的問題。我也不敢說我們已經找到了解決問題的方法。”他們曾天真地認為一切都能由公司自己來完成，但是事實并非如此。現在，只有建立和管理一些開放的平臺才能創造出富于創新的環境。

2009年沃達豐宣布，到今年底將正式推出移動應用軟件商店，向各種型號的手機用戶出售游戲、新聞和旅行應用軟件。不管是業余愛好者還是專業軟件設計師，都可以在名為betavine的網絡上開發和測試其他人的移動應用軟件，該網站上的所有應用程序都可以被下載到任何無線網絡上。

“移動互聯網時代會在手機上產生許多新的應用，像移動轉賬、GPRS定位系統、地圖等。”龐·約翰說。沃達豐面對的一個重大挑戰就是能否在移動互聯網時代處于領先地位，而有價值的內容是移動互聯網中一個重要的元素，但這卻不是運營商所擅長的。

科勞說，“作為運營商，我們需要尋找正確的商業模式，為客戶提供更豐富的內容和應用。”

易觀國際分析師王留生認為，沃達豐通過創新性終端、資費模式及營銷渠道的設計、多樣化內容的提供以及高附加值的戰略合作，構建了充滿生命力的3G業務模式。但它同樣面臨著在不同的國家和地區需要進行本地化的問題。