如何讓知識管理做出實效

如何才能讓知識管理做出實效呢?先來看看知識管理要做到什么程度。企業核心知識產生和應用的主體都是員工，因此知識管理首先要管理員工，然后才是管理知識。知識管理最理想的境界是實現“從有到無”。

本文關鍵字 企業知識管理 知識管理研究 知識管理系統 知識管理的 2009年第9期

“知識管理”這個管理思想從引入國內到現在已經有近10 年的時間，越來越多的企業從以前的“有所認 識，但行動不足”的狀態， 逐漸轉變成“積極地推動實施”的狀態，尤其是2006 年以來，我們明顯地感 受到更多的企業在尋求KM 咨詢服務。

相對于企業經營管理的其它領域，知識管理可以說是一件重要不緊急的事，很多企業在想起要推動 知識管理的時候，往往是遇到了因為缺乏知識管理而出現的問題，例如因知識沒有共享造成重復勞動、 資源浪費嚴重，以及項目管理水平停留在初級，錯誤重復再犯等。在這種情況下，能夠把知識管理長期 推行下去獲得顯著成效的企業也不多。

如何才能讓知識管理做出實效?先來看看知識管理要做到什么程度。

企業核心知識產生和應用的主體都是員工，因此知識管理首先要管理員工，然后才是管理知識。知 識管理最理想的境界是實現“從有到無”。“有”是什么?知識管理在開展初期必須輔以“大棒”——

強制的制度和有力的組織—— 來推動。因為知識管理相對于其它管理領域很難在短期見效，也難被重視 。挖掘、整理、存儲和共享知識都被員工視作額外工作，普遍積極性不高，如果沒有“大棒”，光憑主 觀能動性是難以持久的。

“無”是什么?當知識管理經過一段時間的運作，企業內部已經形成了良好的氛圍，員工能夠比較 自覺地進行知識管理相關工作，“大棒”不是最主要的推動力了;從人的角度來說，組織者的力量已經 轉移到員工身上。這就是知識管理要達到的理想狀態。

再來看看企業推行知識管理的幾種做法:

1. 各部門自行建立文檔服務器，管理內部顯性知識，并通過培訓演講、會議交流等方式分享隱性知識( 通常包括企業內部的專家經驗、個人技能等非口頭、直覺且不清晰、無法明確表達的知識)。

2. 公司統一建立平臺，包含文檔管理和流程管理等功能，并建立BBS、博客等交流社區促進隱性知識的 共享。

3. 公司自行制定或聘請咨詢公司制定知識管理總體規劃，然后在規劃的指導下逐步開展顯性知識和隱性 知識的相關工作。

總結不同企業的知識管理實踐，我們認知識管理階段實施計劃為第三種做法是最為有效的。前面兩 種做法對于達到知識管理的理想境界有一些幫助，但缺乏系統性，只是充分條件，不是必要條件。第三 種做法包含許多內容，本文將結合實踐的思考并突出最為有效的方面展開闡述。

根據企業知識管理現狀及未來的建設目標，制定切實可行的行動計劃

做任何事之前都要明確這件事要做成什么樣子，即愿景和目標，但更為重要的是如何做，通過哪些 步驟來達成。前文說過知識管理的特點，它需要堅持不懈才能長足發展，而不是一場轟轟烈烈的運動， 因此需要把未來2-3 年甚至3-5 年的計劃一一列出(見圖1)，在此基礎上細化每一子任務的工作內容、 成功的關鍵因素、需要投入的資源、時間及責任部門等要素(見表1)。

行動計劃的內容通常包含兩個層面:公司層面和部門層面。知識管理組織落實、知識管理系統建設 、顯性知識分類體系設計、更新與維護、知識管理制度、知識管理績效評估與改進等方面屬于公司統一 管理的范疇。知識產生和應用的主體是員工，因此更為重要的是明確各部門需要做的事情，隱性知識的 梳理和顯性化、知識管理工具的設計和應用都是部門層面的內容。

建立知識管理會議機制，促進知識管理工作的持續開展

我們知道，在知識管理開展初期，知識管理組織強有力的推動很重要，組織靠什么來推動呢?行動 計劃就是一個很好的抓手。另外，建立半年度與月度知識管理工作會議的機制也是很好的辦法，它能夠 使知識管理組織按照固定的節拍不斷地推動知識管理工作在各個部門開展，有條不紊。

知識管理工作會議的關鍵是明晰議題、確定參與人和固化報告，并通過會議紀要和任務跟蹤，確保 部門知識管理重點工作和專項工作得到落實。

1. 知識管理月度工作會議紀要:不僅記錄結果，同時還總結各個部門知識管理工作的經驗和教訓。

2. 任務跟蹤:在每月的會議上進行回顧任務完成情況。

推動試點部門知識梳理，導入知識管理工具

對于大部分企業來說，顯性知識的管理不是難事，往往通過一些制度約束、IT 系統就能管理好。但 隱性知識的管理卻是一個挑戰，即使管理水平很高的企業，也沒有形成一套有效的管理方法，通常是自 發的、松散的管理狀態。然而隱性知識的管理是知識管理的核心價值所在，因此企業必須在知識管理開 展初期就設計一套合適的方法，讓部門動起來，同時把各部門的后續工作計劃納入到企業整體的行動計 劃中，這樣才能形成持續運作的機制。

一般來講，由于企業很難一次性全范圍開展知識梳理，通常會選擇合適的試點，在取得局部成功經 驗、“一炮打響”的基礎上再進行總結和推廣應用。根據經驗，試點項目應遵循以下幾條原則:(1)針對業務重要的部門或過程;(2)有可見的成效;(3)有足夠的資源保證;(4)得到的經驗能夠移植 ;(5)能夠充分利用已有的知識。例如，可以選擇某個業務水平比較高的分公司、營業廳，某個知識比 較集中的技術部門，某個以項目形式運作的業務部門，這些都是知識經驗比較豐富、可以快速復制和應 用的組織。

選定了試點部門后，接下來就要開展相關的工作了，核心有兩點:知識梳理和管理工具導入。為什 么要梳理知識?因為我們要知道有哪些知識、在哪里，然后才能夠進行管理。知識梳理有四種方法:

方法:

1. 按部門職能。按職能框架理清不會有疏漏。內容方面要關注的是部門的每一項工作，輸入、輸出哪些 顯性的知識?完成這項工作需要哪些隱性的知識?如果遇到問題有哪些專家可以支持?

2. 按流程。部門內到底有哪些流程，每個流程都有不同的階段和活動，梳理前都要明晰。按流程梳理可 能遇到的問題是企業原本沒有流程，或者流程不完整，這樣梳理起來就很不方便。

3. 按項目。有些企業是按項目來工作的，每個項目分階段和活動，項目型企業按這個角度來梳理，知識 就比較完整。

4. 按崗位。按崗位職責來清理，也不會有疏漏。要梳理一個部門的所有知識點，首先要找一個框架，可 能是職能、流程、項目或崗位。表2 展示的是按項目梳理知識的模板。表中的要點包括項目的階段任務 、需要哪些文檔、形成哪些文檔、隱性知識點有哪些、誰掌握這些知識點等等，每個框架的要點比較類 似，企業也可針對實際情況進行調整。

知識點梳理出來后，要進行三項工作:

1. 把“需要參考的知識”和“產出的文檔”兩列中包含的文檔做成鏈接，這些文檔通常是現

成的制度、標準的模板或者可以作為標桿借

鑒的成果性文檔。

2. 分析“隱性知識點”一列，看看哪些知識點適宜顯性化，哪些只能通過口頭交流，進而設計不同的工 具來管理。適宜顯性化知識點的管理工具有AAR(行動后總結)、協同寫作(基于Wiki 技術，由多人對 同一議題的文本進行瀏覽、創建、更改，實現該主題內容的持續改進和共享)、警示報告(通過建立快 速響應的機制和渠道，將經驗教訓、重要問題的解決方法快速在整個組織內部進行擴散);適宜口頭交 流知識點的管理工具有導師制(類似“傳幫帶”的師徒關系，導師通過正式與非正式的途徑將自己的知 識傳授給新員工)、專家黃頁(便于用戶快速找到可咨詢的專家，獲得及時的支持)、同行幫助(幫助 團隊與團隊之間快速共享某一特定主題知識)等。

3. 制定知識顯性化的工作計劃并執行。逐步把已經顯性化的知識點做成鏈接，完善該表格。國內一家領 先的市級移動公司的人力資源部的副總經理就要求本部門員工每個月必須把一個知識點進行顯性化，在 每個月末進行總結和標桿分享。半年過去，該部門知識點顯性化的質量越來越好，并形成了良好的氛圍 和工作習慣。

當部門把這些表格的內容完善之后，它們就形成了一張張知識地圖，凡是對這項工作不熟悉的員工 以及想進一步提升自身工作技能的員工都可以從中受益。

充實顯性知識內容，增加知識管理系統的吸引力

如果知識管理系統能夠成為員工每天工作必不可少的工具，那么企業的知識管理可以說已經成功了 一半。如何才能吸引員工使用系統呢?內容是關鍵。在系統建設使用初期，知識內容相對比較缺乏，除 了組織各部門統一上傳工作文檔外，企業可以把著眼點放在外部資源上。市場上有很多成熟的數據信息 產品、學習資料庫，這些資料都可以作為現成的知識充實企業內部知識庫。另外，企業或部門還可以安 排專人定期整理外部知識，通過系統推送給員工。我們把這項工作稱為“外部知識內部化”。