中篇：花樣年華

張梁與新天的結緣，起因就是這部被無數小資們熱捧的影片《花樣年華》，而新天在十多年的發展過程中，真正的花樣年華不過兩年左右，從2003年底到2005年底賈伯煒離開，這一時期，新天的高層團隊相對穩定，在賈伯煒的部署下，曾在服裝界創造了輝煌的兩位黃金搭檔——金煒、范震開始主導新天。

這兩年的時間，新天的品牌、銷售、渠道建設、管理體制等各方面開始逐步走向成熟，最為關鍵的考核指標——銷售額，也達到了新天最好的水平。

平息派系之爭

當年新天遷都上海，除去帶了一瓶好酒和一個紅酒新世界的夢想，新天還從家鄉帶來了一批“子弟兵”，這批子弟兵對新天事業的熱情毋庸置疑，但他們在視野、營銷等方面的能力還不足以支撐新天的夢想。為此，賈伯煒不得不考慮更多地啟用行業內知名的營銷高手、職業經理人來完善新天的團隊建設。

而在新天遷都上海的前兩年，新疆派和外來派之間一直沒有找到很好的相處之道。2003年初，新天歷史上爭議最大的人物傅鐘在賈伯煒的盛情邀請下，加盟新天，一直隱藏的矛盾就此爆發。就在傅鐘上任的當天，一直負責新天銷售的何小安提出辭職。根據傅鐘事后的回憶，何小安為什么走，他自己都不是很清楚。但實際上，傅鐘的加盟以及他以后的做事風格還是引起了部分新天人的“不適應”。

在傅鐘短短7個月任期內，先后引進了王富云(出任新天尼雅華東區銷售總監)、翁利生(出任新天尼雅華北區銷售總監)、田雷(出任新天尼雅品牌總監)、嚴永新(出任新天尼雅上海大區經理)、潘迪希(出任新天尼雅浙江區經理)、陳文斌(出任新天尼雅天津區經理)、吳兮(出任新天尼雅總經辦主任)、李長青(出任新天尼雅西南區銷售總監)、陸劉春(后負責新天山西、內蒙古)、全進(任新天銷售部副經理)等數十位中高層管理人才，而新天原有的六大區域負責人除了廣東的薛棣以外，悉數被替換。

彼時的新天確實急需實用型的營銷人才，但這樣的速度來建立團隊，姑且先不論這些人的能力，傅鐘的風格確實令習慣了一板一眼做事情的新疆人大跌眼鏡。

實際上，隨后主持新天大局的金煒和范震幾乎是和傅鐘同時加盟新天，在傅鐘的任期內，金、范二人對傅鐘提出了不少忠告，但一心想把新天快速做大的傅鐘并沒有聽進去，沈陽糖酒會后，傅鐘離開新天。

相比實戰出身的傅鐘，學院派的職業經理人金煒和范震對企業的把握顯然更為老到，隨后兩年，子弟兵和外來派基本做到了和諧共處，大家把目標調得基本一致，有了這樣一個基礎，才出現了新天的“花樣年華”。

管理模式

傅鐘之前，新天在全國實行片區制：分五大片區：華東片、華南片、西南片、兩湖區及北方片。每一片區設有經理→省級經理→城市經理→渠道經理→業務代表→促銷主管一促銷員。其中有的片區經理和省經理還另有助理。這樣的類似行政機構組織設置其執行力大打折扣。

傅鐘實施的是扁平化管理模式，將全國市場重新劃分，以省為單位，分設23個辦事處；同時，相應對省以下的區域城市也作了細分。指標直接下達到各省PAT城市，省經理在承擔省指標的同時還要承擔主要城市的銷售任務。傅鐘的扁平化管理模式加上新天在這一時期對渠道方面的大規模投入，為新天的銷售額增長奠定了基礎。然而，令傅鐘沒有想到的是，這種看上去高效的管理模式，由于新天總部監督力量的缺乏和省級經理的權力過大，新天銷售額在快速增長的同時，也帶來了一系列的管理漏洞。這些漏洞讓新天高層大為不滿，2004年底，新天酒業營銷總部加強了財務和審計部門的監督，形成了類似的“三權分立”制度，而新天也對一些省級辦事處進行了合并，形成了四大片區和兩個直屬區，并進一步在具體的指標體系上做了細分。

渠道建設

爭議中的新天品牌知名度迅速提高，但知名度要想變成銷售額，必須經過一道關：渠道。

必須要強調的是，在2003年，由于中國的葡萄酒盤子太小，中國的酒水經銷商對紅酒的渴望并不是很強，最為重要的是，經過多年建設，張裕、長城、王朝等企業銷售網絡已經非常成熟，大凡有實力又對紅酒感興趣的經銷商，幾乎都被幾個大家收入囊中。和這兩個因素比起來，新天在招商方面最大的劣勢就是利潤空間較低——這對習慣了高額利潤的國產紅酒經銷商而言，實在是個很大的挑戰。

無奈之下，新天從商超這個國產葡萄酒巨頭不太重視的渠道開始突破。價格戰、百城萬店、普及風暴、體驗風暴等營銷手段無不是圍繞著商超渠道來進行。2003～04年，新天通過強力推進“百城萬店”計劃，在全國近100個中心城市開發了近18000家有效終端，通過營造現場氛圍，推出各種針對性的促銷活動來樹立樣板店，提升了新天的銷量。

理順產品結構

新天自一出道就打價格戰、普及牌，加上和印象的合作，導致很多人認為新天就是一個中低端品牌，其實新天人一直很清楚自己在產品結構上的“短板”：拿不出中高端產品，而這對自己樹立產品品牌美譽度極其不利。

隨著時間的推移，到2004年，新天的葡萄種植園中第一批種下的葡萄樹已經具備了釀出好酒的基礎，這一部分新天將用來釀造中高檔酒；而真正的高端產品新天全部采用已經被自己收入麾下、具有悠久歷史的西域酒業的原料。經過整合后的新天品系，形成了涵蓋高、中、低三檔的產品體系：“西域”主推高端，“新天”主推中高端，“新天瑪納斯”則被定位為普及型產品；商務用酒、節日用酒等一些特殊場合用酒都得到了完善；而隨后新天還推出了白蘭地、起泡酒、甜型酒等一些小酒種，最高峰時期竟多達100種以上。

2004年，新天一方面通過導人高、中端產品，擴大了品牌張力，提升了獲利能力，—方面通過出售原酒為葡萄酒行業提供了基礎服務，從而營銷總部向新天酒業總部形成穩定的規模回款，為新天的生產銷售的良性循環和穩健發展打下了基礎。

合縱與連橫

新天的“聯合牌”是新天開創紅酒新世界夢想的一個組成部分，新天人很清楚，光靠自己的力量很難迅速把葡萄酒這個舶來品融入中國人的生活，要想把產業做大，必須學會聯合。

新天為數不多的幾次成功聯合，均發生在“花樣年華”時期，山東新天金創、湖南五江新天等現在依然存在，盡管談不上有多么成功，但至少沒有像新天印象那樣很快消亡，也沒有像新天和海爾的聯合那樣無果而終。

和印象酒業的聯手是新天最早的大手筆合作，但在葡萄酒本身消費基礎很差的中國，利樂包裝的葡萄酒最終沒有被消費者所接受，而新天的利樂包裝葡萄酒最后大多數被新天以易貨的形式抵給了新天的一些供應商。和海爾的異業聯盟盡管在紙面上看是一次無懈可擊的案例，但雙方都高估了中國人接受葡萄酒的速度，電子酒柜項目最后不了了之。2004年，新天還爆出了和泰國正大的合作——炒作層面意義更大一些。

上述的這些合作都成了媒體的焦點，但確沒有給新天的銷售帶來實質性的增長，反而是一些不露聲色的交易，成了新天銷售的不錯增長點，這就是原酒。

2004年開始，隨著新天葡萄樹齡的提高，新天的酒質開始穩定并大幅度提高，較高的性價比使得新天的原酒銷量猛增，至2005年下半年，新天原酒的銷售額已經占據了整個集團銷售額的40％左右，而這些原酒絕大部分都賣給了新天在國內市場上的競爭對手。

到2005年下半年，盡管依靠銷售額同比增長230％的速度，新天將自己的市場份額上升到了前五名，而且在葡萄酒市場競爭激烈的區域市場，新天在商超渠道也有著相當不俗的表現，但所有這些顯然與志在必得的新天人預期的“相距甚遠”——甚至沒有進人前三甲，“從根本上顛覆整個葡萄酒行業”更是無從談起。

在這種情況下，賈伯煒身上的壓力可想而知，來自方方面面的壓力迫使賈伯煒選擇了放棄，新天的“花樣年華”就此結束。

金煒＆范震：有心殺賊、無力回天

金煒：歷任杉杉集團副總裁、新無國際酒業營運總部總經理，服務于多家知名品牌，現任華夏五千年酒業公司總裁。

范震：歷任杉杉集團總裁特別助理、新天尼雅葡萄酒業公司董事長、上海新天營銷總部執行副總經理。現任酒鬼酒股份有限公司副總經理。

金煒和范震在進入新天以前就一對成功的搭檔。在新天急需戰略型人才的2003年，賈伯煒慧眼識珠，將二人一起招致麾下。一開始，金煒僅以顧問身份參與新天的一些戰略規劃，而隨著傅鐘的離開，金煒才逐步全面介人新天。

客觀地講，金煒和范震進入新天前對紅酒的了解程度都不是很深，但多年的大型企業的職業經理人的生涯，使他們學會了低調處事和快速學習，并很快把握住了新天的主要問題。

金、范主政期間，不僅創造了“新天葡萄酒歷史上最好的時期”，而且矯正了新天一些過于激進的路線、提出了長期發展規劃、理順了產品線和渠道通路，同時二人還試圖逐步改變一些管理模式，以謀求新天更大的發展。在具體的營銷手段的創新和品牌塑造上，普及風暴、體驗風暴、紅酒DIY等等，都收到了不錯的效果。

這期問，新天的重點市場戰略也初見成效，薛棣負責的廣東市場上，新天在商超系統的占有率已經超過了部分一線品牌，而北京、上海等市場，新天的銷售也開始逐步顯示了強勢。

但所有的這些，和新天巨大的產能壓力比起來，都顯得很無力，新天要求前方要快速實現銷售額的高速增長，而不是一板一眼地去建團隊、做市場；新天隨后的資金壓力也使得二人的一些戰略計劃無法繼續實施；隨著賈伯煒的離去，二人離開新天已成定局。

有心殺賊、無力刪天，金煒，范震的無奈其實也反映出了目前中國職業經理人普遍存在的一種尷尬生存狀況——在酒業，這種狀況似乎更為普遍。

離開新天3年后的今天，二人均不愿更多地去談論新天的得失成敗，但“新天”還是改變二人隨后的職業生涯：金煒先生無法舍棄對紅酒的熱愛進而繼續深入地“玩”起了紅酒；范震先生則因其在新天期間的突出表現，被重組后的酒鬼酒公司看中。