管理創新:企業永葆核心競爭力的關鍵

創新對于21世紀的人們而言，早已不是什么新鮮字眼。對于中國人來說，恐怕反而是說得太多太濫的一個詞匯。技術創新、開發新產品，早已成為眾多企業首要關注的問題，“管理創新”也頻頻見諸于報刊之中。從一定程度上而言，創新已經成為人們的共識，“管理創新要比技術創新更能創造持久的競爭優勢”也得到越來越多的人們認同。

在研究組織核心競爭力取得的過程中，美國管理學家加里·哈默爾進行了一系列研究，提出了管理創新的理由、內容與方法，創新的系統化問題，如何破解對手的創新以及如何規避創新陷阱問題等。他認為，一個成功的企業，在產品、員工、領導人的背后，是管理創新的支持。人們往往只看到產品的品質、人員的優秀、領導人的杰出，而缺乏對管理創新的深刻認識。正是管理創新，創造出了持久的核心競爭力。

什么是管理創新?哈默爾將其定義為“對傳統管理原則、流程和實踐的明顯背離”。這句耐人尋味的說法，意味著創新就是對組織整個管理體系的某種顛覆。但是，千萬不要把這種顛覆理解為“砸碎一個舊世界”。對于管理創新的理解，直接決定著我們如何去做。由于我們一度曾經十分強調“不破不立”，強調與傳統做“最徹底的決裂”，導致有些人在看到哈默爾關于創新的定義時，往往簡單地將“背離”理解為大張旗鼓地向“傳統”開刀，先是組織機構改革，然后是體制、機制改革，似乎動作幅度越大，態度越激烈，改革就越徹底。但無數事實說明，砸碎一個舊世界不見得必然能打造一個新世界，破舊不見得必然能立新。這樣的實踐結果往往帶來的是失敗，更有可能是折騰。

也許，哈默爾的一句話正點明了關鍵所在:企業經營的當務之急是尋找辦法，在企業中培養超前的、系統化的創新精神。管理創新首先要培育創新精神，這種精神不僅僅體現在高層管理者身上，而且需要貫穿于中下層管理者一直到基本員工身上。對于高層而言，創新精神主要體現在能夠有敏銳的視覺和嗅覺，能夠以發展的眼光看到企業的固有管理模式對未來的束縛和限制，思考企業今后的中長期發展方向和路徑，從而對企業面對的環境和前景有清晰的思路脈絡;對于中層而言，創新精神就是把高層的戰略規劃與基層的實際運作整合鏈接起來，把現有的產品服務與未來的發展意圖整合鏈接起來，把長遠的愿景與眼前的業務整合鏈接起來;對于執行層的眾多員工而言，創新精神主要體現在日常工作中的持之以恒的改進，在點點滴滴的提高和日積月累的變化中積淀起別人難以效仿的競爭能量。在這一意義上，管理創新是一種企業文化，而不是領導者報告中的新鮮名詞，也不是大張旗鼓的引進管理工具，更不是不厭其煩的組織重組。有了這種企業文化，即便是一個傳統氣息濃厚的百年老店也可以不斷創新，而沒有這種企業文化，即便是天天推出改革舉措也難以創新。

哈默爾認為，管理創新包括四個方面的因素:致力于解決重大的管理問題，尋找新的管理原則，解構正統的管理思想，充分利用類比的力量。

致力于解決重大的管理問題。所謂重大的管理問題，首先要界定何謂重大。重大管理問題，可以將其歸于管理變革的范疇，這可能涉及到組織機構的調整、管理模式的更新甚至整個體制的變化，還有至關重要的業務重組、并購或者剝離，企業發展的方向性變更等。這些方面都是企業管理的重大問題，當然也是管理創新必須考量的問題。問題越重大，創新的機會和效果也就越大。作為經理尤其是高管應當注意的是，在致力于解決重大問題的同時，必須處理好創新與基礎管理工作的關系。從管理實踐來看，管理創新與日常基礎工作并不矛盾，相反，兩者是一種互為促進的關系。重大問題的變革起因于基礎工作的許多要素妨礙了進一步發展，而在事關重大的變革之后，不論是變革了組織架構還是改造了管理模式，或者是進行了一次重大的業務重組，都需要通過具體管理活動將變革固化下來，必須不懈地進行持久而深入的完善工作，這些改進活動和日常管理工作密切相連并要通過具體工作來實現。一句話，盡管管理創新致力于解決重大的管理問題，但從實踐而言則首先要處理好管理變革和日常管理的關系。

尋找新的管理原則。這一點是許多主張管理創新者喜聞樂見的一句話，也是他們正在進行中的工作。目前，對于國內企業而言，新的管理原則的引入已經不再新鮮，尤其是新型管理工具的運用，幾乎此伏彼起，部分企業為了創新而陷入“管理時尚”不能自拔。隨著中國經濟的迅速發展，不少企業引進西方管理方法幾近狂熱。從“流程再造”、“7S管理”、“項目管理”、“精益管理”、“6西格瑪管理”，到延伸至客戶關系的“客戶管理”、“供應鏈管理”，再到戰略領域的“平衡計分卡”等等，都成為企業追逐創新的法寶。但這種大規模引進往往需要花費巨大的人力物力，成本居高不下而收效甚微，“水土不服”的問題越來越突出。實際上，這并非管理工具本身的問題，更多的是企業本身的問題。哈默爾所說的新的管理原則，不等于新的管理工具;哈默爾所說的是“尋找”，而不是簡單地引進。管理創新必須為企業自身改進而服務，必須在自身的管理實踐中尋找新的管理原則。核心競爭力是別人不可照搬移植的，真正的創新同樣也是別人不可照搬移植的。要實現真正的創新，必須從企業內部著手，從實際需求出發，從自身的特定顧客需要和特有的價值鏈出發，在企業中勘探出新的具有創造價值的礦藏，起碼要發現新的礦脈。這就需要對企業運行有著清晰的洞察和對企業未來發展有著明確的思路，引進的工具和方法必須為自己發現和尋找新的管理原則服務。

解構正統的管理思想。這是管理創新必須要進行的，也是企業往往忽略的。創新的起點在于發現管理中存在的問題，任何問題都經不住連續追問，幾個“為什么”下來，就會在雞蛋里挑出骨頭來。許多經理都會覺得他們的管理有問題，而且也能直觀地說出問題的大致面貌，但是當你深入追問，問題的實質是什么，這些問題是由什么引起的，它們之間有著什么樣的聯系，這些問題與哪些基礎管理有關系，為什么原來運行良好的管理模式現在卻不適用了，很少有經理能夠做出準確而深刻的回答。這正是哈默爾提出的“解構”含義所在。要進行解構，就必須對企業的整個管理運行狀況進行全面的了解，繼而進行深入的分析。創新要解構的傳統管理思想，不是書本上或者課堂上介紹的管理思想，更不是別人的管理思想，而是在自己企業中一直遵循的實實在在運行中的管理思想。這里需要的是圣吉“第五項修煉”中倡導的系統思維，是阿吉里斯用于克服習慣性防衛而倡導的“雙環學習”。正是這種解構和反思，才是創新之源。

充分利用類比的力量。這一步實際的核心是管理診斷，也可以說是確定管理創新方向的關鍵點。這種診斷不是想當然，不是異想天開，而是嚴密的推理和判斷。類比是最常用的推理與判斷方式。這其中還有著診斷之后的管理工具引入問題。

哈默爾指出，判斷創新是否屬于重大與持久的創新，有三項標準。一是建立在挑戰正統管理思想的嶄新原則之上;二是包含了一系列流程和方法，具有系統性;三是屬于某項不斷向前推進的發明計劃的一部分，該計劃會隨著時間推移不斷取得更大的進展。只要滿足了這三個條件中的一個或多個，就會創造出持久的優勢。這一標準，實際上是在倡導建立管理創新體系。

從某種意義上講，倡導創新不是問題，弄清楚創新的含義和要求也不是很大的問題，但是，實現創新卻是真正的問題。創新乃至管理創新早已成為國內外業界津津樂道的話題，甚至成為一種“與時俱進”的象征，我們大可不必擔心沒人講創新，而需要擔心的是能不能真正實現創新。有些企業，甚至包括一些名牌企業(如近期的通用汽車公司)，追求穩定壓倒了創新。更難的是管理創新最佳時機的把握，一些企業經理對此往往感受頗深，管理創新吃力不討好，收獲與付出往往不成正比。哈默爾認為這正是管理創新的大忌。他主張，管理創新必須要有“激進的思路”，當然，他在具體論述中又列舉了“穩妥的手段”。哈默爾所說的“激進”，不是沖動和蠻干，必須滿足一定的條件。在他眼里，創新要“能夠改變顧客的觀念”、“能夠改變競爭的基礎”、“能夠改變行業的經濟狀況”。這些，正是企業核心競爭力的關鍵所在。