通過組織學習推進系統整合

現在很多有遠見的企業都把管理提高到立企之本的高度上來，比如推進精益管理、流程管理、全面質量管理、平衡計分卡等等，所叫的名字有異，但實質則接近，都希望能夠“融細節入戰略，積小勝為大勝”。可是，管理理念不會自己落地生根，更不容易在各級領導者和管理者的靈魂深處扎根，事實上，很多企業的管理變革都是半途而廢，或者無奈收場。海爾公司則通過獨具特色的案例研討會，通過組織學習長效機制建設，較為成功地推進了組織的系統整合，為我們提供了有益的啟示與借鑒。

作為中國最大的家電生產企業，海爾的生產制造模式、管理模式一直受到世界的關注，從90年代開始的OEC(日事日清，日清日高)，到流程再造、戰略事業單元(Strategical Business Unit， SBU)、“市場鏈”管理，海爾的管理模式不斷創新。2005年12月，在“海爾集團創業21周年暨海爾全球化品牌戰略研討會”上，張瑞敏先生宣布啟動“全球化品牌戰略”，這是該集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之后進入的第四個發展戰略階段。如果說國際化戰略階段的特征還是“以中國為基地，向全世界輻射”的話，全球化品牌戰略的特征則是“在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌”。戰略重心的轉移客觀上需要海爾能夠系統地解決如下緊密相關的三個關鍵問題:(1)如何提升產品競爭力和運營競爭力?(2)如何與分供方、客戶實現共贏?(3)如何從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展?

為此，海爾探索實施了作為一種生產管理模式的“T模式”以及“人單合一”發展模式，這又一次引起了國際管理界的高度關注和研究討論，“人單合一”更是被譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。張瑞敏曾明確指出，“海爾模式就是人單合一”，2009年，張瑞敏又再次強調了這一點。“人單合一”中的“人”就是“自主創新的SBU”;“單”不單純指狹義的“市場訂單”，還包括了“有競爭力的市場目標”;“人單合一”要求每個員工都有自己的訂單并為之負責。T模式是海爾于2006年提出的一種生產管理模式，其中的“T”包含了四個含義，分別為:(1)Time，是時間，要準時;(2)Target，是目標，要有第一競爭力的市場目標;(3)Today，是日清，即每天的工作要日清日高;(4)Team，是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成。簡言之，T模式就是每個人、每個部門都把實現自身市場目標的時間定為“T”日，然后確定“T”日前要做哪些預算，T日后要進行哪些閉環優化。在人單合一的總模式下，可以認為T模式為人單合一的實現提供了相應的支撐，但在海爾的管理實踐中，兩者是如何耦合在一起的呢?是什么力量在推動和引導著人單合一模式的實施和完善從而推動海爾的持續發展的呢?為什么海爾在國際化戰略階段和全球化品牌戰略階段都能夠不斷地取得實踐上的成功和管理模式上的創新呢?

對海爾進行深入的考察可以發現，每周六由主要干部(關鍵崗位人員)參加的“案例研討會”在戰略決策與管理系統運行中扮演了核心的角色。圖1通過對海爾集團組織學習機制的研究探討了海爾模式的系統耦合過程。

海爾的案例研討(如圖1中處于核心位置的橢圓所示)起因于最初統一推進流程再造時所遇到的一系列困難。張瑞敏再三強調“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”，為了達到這個目的，從2000年10月起，每逢星期六，按時舉行由集團首席執行官張瑞敏和集團總裁楊綿綿以及中高級經理人參加的培訓課，就成了海爾雷打不動的制度規定。由于教材不來自書本，而是取自集團各個事業部目前的主要問題或該周內在市場上遇到的“案例”，培訓課就演變成了“案例研討會”。研討會由兩個階段構成:會上，張瑞敏提出階段性的指導思想，再與集團的中高級經理人一起互動討論;會后，研討的內容就變成每個經理人下周的作業，在實踐中進行實施、驗證和完善。每一次，海爾的一個部門都要圍繞企業的發展戰略，結合自己部門的情況進行案例研討來回答:(1)面對企業發展本部門要做什么?(2)理論上關于這些問題的最新成果是什么?標桿企業與競爭對手是怎么做的?自己的最佳做法是什么?(3)可能的難題及風險是什么?如何破解難題與防范風險?(4)須處理好與企業其他部門哪些協調關系?(5)需要哪些資源、如何整合等問題。張瑞敏經常親自主持案例研討會，除了各部門相互評論之外，張瑞敏還要親自點評。因此，要準備好案例分析，各部門就必須吃透企業整體發展思路，了解理論界的最新動態，掌握競爭對手的狀況，清楚自己的現狀和應做的事情以及最佳做法，處理好各部門間的協調關系……而且，這不僅是一場模擬實戰，各部門之間還存在著競爭。即使身為海爾集團副總裁這樣的高層管理者，談起案例研討會，仍不約而同地將其作為最有壓力的工作之一。由此可見，海爾能取得今天的業績，和在張瑞敏的領導下所逐步形成的行之有效的組織學習機制是緊密相連的。

從組織層面來看，海爾的全球化品牌戰略及其每一個階段的核心任務的實現過程，也就是T模式和人單合一模式相互耦合并在動態中不斷加以改進的過程。T模式(如圖1中最右側橢圓所示)的實施有三個關鍵點:首先，需要有相應的文化觀念;其次，需要流程再造與信息化的支持與推動;最后，通過基于JIT的時間預算系統確定“T”日前要做哪些預算、通過基于OEC的目標管理體系確定T日后要進行哪些閉環優化。而這些也容易成為T模式實施時所遇到的問題與障礙。人單合一(如圖1中最下方橢圓所示)的關鍵點就是“直銷直發”、“正現金流”和“人人都是SBU”。其中，SBU經營的本質是將創新精神作為基因植入員工身上，在這個基礎上創造更有競爭力的訂單。在全球化品牌戰略與人單合一模式的引導下，海爾把不同的SBU經營成可獨立核算的“公司”，為每個員工提供了個性化的創新空間。SBU實施的要害在于以市場訂單為中心和以SBU損益表為考核工具，由此員工之間也就以市場關系取代了上下級和同事關系。兩者都以市場目標為導向，關注企業內外的變化并以市場化手段進行績效考核，案例研討式的組織學習使兩者在動態演化的過程中不斷加以改進(如圖1中最左側橢圓所示)，從而更有利于海爾戰略的實現。從組織學習機制化保障的角度來看，海爾的戰略(全球化品牌)與和諧主題(比如本周內的核心問題)為案例研討提供了目的導向(如圖1中最上方橢圓所示)，案例研討則為其實現提供了知識動力;T模式與人單合一模式實施中的組織協同和全員協同程度成為案例研討會的關注重點，而案例研討的結果會有利于流程的優化，并對SBU經營進行激勵誘導;動態改進有利于知識的積累與創新，案例研討會有利于知識的共享與擴散，并推動全員學習。

不同于既有的研究，席酉民教授洞察到并在《管理學家》的“主編寄語”中(2007)分析了組織學習機制對于海爾的重要意義。更進一步，海爾的這種案例研討過程不僅是一個知識共享與擴散的過程、學習和創新的過程，而且也是一個組織整合并付諸行動的過程。也就是說，各個員工、團隊和部門都會有自己的目標、利益和相應的行為、努力，但在案例研討的推(推動)、拉(引導)作用下，它們不會成為一個個的碎片，而是一副完整的、甚至還是一副美麗的圖畫。

海爾通過“案例研討會”對戰略和每一個階段的發展主題、流程、文化進行了持續的、系統的整合，領導層成為堅定不移的組織學習的推動者。而“人人都是SBU”的經營理念以及以目標為導向、以SBU損益表為基礎的績效考核體系，增強了領導能力和全員領導的觀念，保證了組織學習的效果。其中的組織知識積累，既因為有包括張瑞敏在內的高層領導者的參加而有利于使戰略決策所需要的知識能夠得以盡可能地集結，也因為S級事業單元和B級、U級事業單元的交流互動而有利于戰略執行時的知識共享和傳播，從而推動全公司的學習成長與整合創新。這種分析并不是說系統整合必然要通過“案例研討”的方式進行，而是試圖闡明，“案例研討”因為“領導者-管理者-普通員工”在“自上而下”和“自下而上”的反復互動中，通過全員SBU和人單合一的具體操作模式，承擔起了組織學習、系統協同的整合功能。

在海爾的案例研討會中，體現了系統耦合對領導能力所存在的根本性的要求。例如，“面對企業發展本部門要做什么”其實表達了對領導(戰略)判斷能力的要求;如何防范風險則體現了領導的控制能力;“需要哪些資源?如何整合?”說明了領導整合能力的重要性;對“理論最新成果”和“競爭對手”競爭手段的關注表明了領導學習能力的重要性的進一步凸現。早在1620年，弗朗西斯·培根就認為:“人類的理解力一旦接受了一個觀點……就會把所有的東西都搜集來支持和同意這個觀點。”現代認知科學家們的研究也表明，人類的大腦其實是一個制造偏見的復雜機器。道格拉斯·諾斯(North， 1994)指出，包含于有意識的選擇中的學習“有可能是錯誤的”，一個例證就是:“一旦你確信一種投資策略比另一個有利，你就不可能充分地注意那些表明這種策略存在缺陷的事實。”(Rabin， 1998)要避免這種系統的“偏見”或成功所帶來的“自負”與“傲慢”，最可取的辦法或許就是拓寬組織的視界，強調從實踐中學習。任何人，包括領導者在內，都是有局限性的，一個人的大腦是有局限的，但大家的智慧則是無窮的。自上而下和自下而上的戰略結合起來，最后再通過領導者及其高層管理團隊的智慧，做出戰略性的決策，將能更好地帶領一個企業不斷發展、不斷前進。

由最高領導所主持的案例研討，有助于參會的每一位領導者和管理者更深刻、更系統地領會和理解公司戰略的精髓，有助于戰略的順利實施和推行，更有助于員工對科學管理、精益管理和流程管理的實質、對公司戰略(不僅是業務層面的戰略，也包括公司層面的戰略)能夠做到“知其所以然”，能夠自覺地將日常管理和公司的戰略貫徹有機結合起來，而非單純對GE、豐田的模仿，而非運動式的“大呼隆”。當然，這種形式的案例研討也容易變成得罪人的事情，因為它從根子上挑戰了人的惰性、慣性和固有的心智模式，如果不是“一把手”真心地、強硬地、持之以恒地推動，是很難開花結果的。但是，通過機制化的案例研討，可以在相當大程度上改變組織成員在工作中的思維方式和行為方式。只有全員參與、全員學習，并且和業績考核、職務晉升結合起來，才不會“人亡政息”，才不會出現“領導重視搞運動，領導不抓就應付”的消極局面，個人和團隊的創造性能力才能夠得到最大限度的發揮，企業才能朝著戰略目標穩步地、堅實地實現持續的發展!