倍增型企業(yè)的危機(jī)

經(jīng)濟(jì)生活波譎云詭。有的企業(yè)昨天還鮮為人知，今天已是風(fēng)光無(wú)限;而有的企業(yè)正在高談闊論，卻已危機(jī)四伏，險(xiǎn)象環(huán)生。表面上看，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并非都那么無(wú)能，可為什么總是達(dá)不到預(yù)定的目的?為什么顯得合理的戰(zhàn)略反而招致了災(zāi)難?為什么以前不會(huì)出錯(cuò)的組織，突然間開(kāi)始迷路了呢?

根據(jù)國(guó)外專(zhuān)家的一些分析，參照近些年國(guó)內(nèi)企業(yè)的運(yùn)作實(shí)例，筆者認(rèn)為:在一個(gè)企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰、榮極反辱的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，實(shí)際上已有許多預(yù)示:危機(jī)的“信號(hào)燈”早已頻頻閃爍，只是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺少必要的警覺(jué)罷了。

信號(hào)一個(gè)性模糊，隨波逐流

管理者在企業(yè)步入發(fā)展的快車(chē)道以后，最易忽略一些至關(guān)重要的問(wèn)題:本企業(yè)的技能優(yōu)勢(shì)究竟是什么?合理的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)是什么?在自己的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中什么是盈利的重要推動(dòng)力?

如果對(duì)自己的企業(yè)“到底是干什么的”，或者“最適合干什么”，都沒(méi)有基本的了解，決策就會(huì)變化無(wú)常，就會(huì)做出一些緊隨“潮流”，但對(duì)自身?xiàng)l件來(lái)說(shuō)顯屬不當(dāng)?shù)呐e動(dòng)。許多管理者竟然根本不理解其業(yè)務(wù)的基本原則:只做自己最熟悉、最擅長(zhǎng)的事情!但這卻是一個(gè)屢為經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)所反證的事實(shí)。從早些年的“一窩蜂兒”上馬紡織廠、汽車(chē)廠、家電生產(chǎn)線導(dǎo)致嚴(yán)重的產(chǎn)業(yè)趨同、庫(kù)存積壓，到近些年的“多角化經(jīng)營(yíng)”、“網(wǎng)絡(luò)虛擬經(jīng)營(yíng)熱”引發(fā)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不良、經(jīng)濟(jì)泡沫化現(xiàn)象，都充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

時(shí)刻記住自己的“個(gè)性特色”，就意味著知道自身的優(yōu)勢(shì)所在，明確自己該堅(jiān)持什么。同時(shí)，也就明了自己不該做什么，不能做什么。

信號(hào)二不察趨勢(shì)，昧于守成

“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。”管理者必須經(jīng)常思考企業(yè)的現(xiàn)在和將來(lái)這兩個(gè)時(shí)間因素。無(wú)數(shù)事后反思告訴我們，這是一個(gè)多么普遍的易被遺忘的“戒律”:國(guó)有糧食企業(yè)在改革的目標(biāo)模式漸趨明確的前夕，就應(yīng)預(yù)料到有朝一日國(guó)家會(huì)放松對(duì)糧食經(jīng)營(yíng)的管制，從而盡早著手強(qiáng)化內(nèi)部管理，降低成本和損耗，以應(yīng)對(duì)新的形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)。航空公司也應(yīng)預(yù)料到隨著航空業(yè)內(nèi)部投資主體的多元化，運(yùn)力運(yùn)量的飛速增加，加上鐵路提速、公路設(shè)施現(xiàn)代化，必然會(huì)上演為爭(zhēng)奪客源而爆發(fā)的極為激烈的機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)，并應(yīng)開(kāi)始控制成本、調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)策略。而今天的煙草生產(chǎn)企業(yè)更應(yīng)該預(yù)測(cè)到:隨著環(huán)保意識(shí)的深入人心和社會(huì)文明程度的提高，遲早會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)反吸煙的社會(huì)浪潮，未來(lái)的日子不會(huì)像現(xiàn)在這樣美滿。但是，所有這些行業(yè)的管理者卻缺乏看見(jiàn)今后的障礙并為之作好打算的遠(yuǎn)見(jiàn)。正如美國(guó)阿瑟·利特爾公司的總裁埃里克森所言:“你應(yīng)該問(wèn)自己，你的戰(zhàn)略是否很靈活，足以應(yīng)付最意想不到的局面。你應(yīng)該考慮到荒謬絕倫的情況并在做計(jì)劃時(shí)包括進(jìn)去。”

此外，對(duì)其他的若干事業(yè)，諸如管理者對(duì)所在地區(qū)的社會(huì)責(zé)任、消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)的發(fā)展趨勢(shì)和最新變化，也要密切關(guān)注并認(rèn)真思考，最好是未雨綢繆，至少也要早有思想準(zhǔn)備，否則，將會(huì)受到嚴(yán)厲的懲罰。

信號(hào)三舊式難舍，排斥變革

每年都有許多曾經(jīng)靈活的企業(yè)暴露出老運(yùn)動(dòng)冠軍的缺點(diǎn):依賴(lài)過(guò)去的模式，徒然地試圖重新獲得過(guò)去的榮耀。這種被動(dòng)完全源自人的本性:我們大多數(shù)人都很難拒絕過(guò)去那些效果很好的技術(shù)和戰(zhàn)略對(duì)我們的誘惑，也很難看到采用新戰(zhàn)略和新技術(shù)的必要性。尤為可怕的是這種管理態(tài)度極具傳染性，“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)這種特殊的疾病—不能放棄不再起作用的戰(zhàn)略時(shí)，你常常可以預(yù)測(cè)，它會(huì)很快傳染給公司的各個(gè)層次。”

回顧三十年來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的諸多重大變故，不能不令人為此而感慨。改革初期的“草莽英雄”們，靠勇氣和一技之長(zhǎng)，曾經(jīng)一度風(fēng)光無(wú)比。然而隨著產(chǎn)業(yè)空白點(diǎn)一個(gè)個(gè)地被填滿，競(jìng)爭(zhēng)不僅靠勇氣，更需靠技能和智慧時(shí)，不能自我革新者便被無(wú)情地淘汰了。當(dāng)信息和營(yíng)銷(xiāo)技藝尚未決定市場(chǎng)消費(fèi)的走向時(shí)，那些埋頭于生產(chǎn)和質(zhì)量的公司，也曾經(jīng)如日中天，勁頭十足。但當(dāng)“注意力經(jīng)濟(jì)”、“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代”開(kāi)始為人們津津樂(lè)道的時(shí)候，這些只重“內(nèi)功”，忽略“外功”的企業(yè)，便悄然隱退于各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和消費(fèi)者的視野之外了。

“舊的方法最好”的觀念，如果不丟掉，會(huì)阻礙企業(yè)的革新和發(fā)展，今天事業(yè)興隆的企業(yè)的管理者，如耽于安逸，坐食其前人努力革新所蓄積的成果，將是十分危險(xiǎn)的事。因此，不論任何事業(yè)，都要拋棄不合時(shí)代潮流的包袱和方法，要在革新的領(lǐng)域充分活動(dòng)，光大前人的成果，不斷地革新進(jìn)步。

信號(hào)四耕耘有疏，客有離心

上世紀(jì)90年代以來(lái)，幾乎所有的管理書(shū)刊都把“與顧客保持密切關(guān)系”作為自己闡發(fā)的主題，也幾乎沒(méi)有一家公司會(huì)認(rèn)為:不需重視與顧客的關(guān)系依然能取得經(jīng)營(yíng)的成功。但事實(shí)卻是:仍有許多公司相繼遭遇失敗，原因恰恰是它們與自己最重要的顧客失去了聯(lián)系。當(dāng)南京城里的“蘇果超市”、“家樂(lè)福超市”以低價(jià)、方便、實(shí)惠、放心，把越來(lái)越多的市民拉向自己的懷抱的時(shí)候，一些商家仍在追求以“豪華氣派、高價(jià)位、國(guó)際名牌”為標(biāo)志的所謂“高檔次”轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)，以至開(kāi)業(yè)僅兩月即以“月慶”為由大幅打折(有的商品低至一折)，企求重聚人氣。當(dāng)中國(guó)移動(dòng)的手機(jī)資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)已與中國(guó)聯(lián)通相差無(wú)幾，而開(kāi)通的服務(wù)項(xiàng)目數(shù)倍于聯(lián)通時(shí)，中國(guó)聯(lián)通仍將吸引客戶的重點(diǎn)放在所謂的“價(jià)廉”上，以至讓中國(guó)移動(dòng)占據(jù)了壓倒性多數(shù)的市場(chǎng)份額。當(dāng)周星馳《大話西游》里的經(jīng)典“愛(ài)情表白”已被大陸的青少年以“酷斃了!”的極高評(píng)價(jià)引為自己的“口頭禪”的時(shí)候，日本的諸多喜劇電影仍在以與二十年前《寅次郎的故事》幾無(wú)差異的搞笑手法和藝術(shù)設(shè)計(jì)試圖重新?tīng)?zhēng)取中國(guó)觀眾，終至微瀾難興。

所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)生命周期較短的企業(yè)—高科技、零售、時(shí)裝、娛樂(lè)等，如果未能及時(shí)察覺(jué)顧客興趣愛(ài)好變化的潮流，而隨之采取相應(yīng)行動(dòng)的話，就特別容易失敗。

不管經(jīng)營(yíng)什么業(yè)務(wù)，真正與顧客保持聯(lián)系需要做的往往不只是進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和建立臨時(shí)性的課題集中研究小組。精明的管理者正越來(lái)越多地把注意力集中在不再需要其產(chǎn)品或服務(wù)的重要客戶身上。因?yàn)椤澳銖腻e(cuò)誤中學(xué)到的東西，比從成功中學(xué)到的會(huì)更多。”

信號(hào)五志士懷怨，內(nèi)耗叢生

管理者要能使每個(gè)部屬都感覺(jué)到他們自己有價(jià)值，并使他們對(duì)工作感到有所貢獻(xiàn)，因此對(duì)部屬的意見(jiàn)和批判，要以寬容的心胸予以接納，這樣部屬才愿意并敢于與你交流溝通，進(jìn)而主動(dòng)提供消息情報(bào)和商機(jī)，這樣企業(yè)才會(huì)成長(zhǎng)和壯大。

遺憾的是，越是企業(yè)迅速發(fā)展，亟需志士能人獻(xiàn)言效命，而領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)須寬以待人、處事公平的時(shí)刻，恰恰常是領(lǐng)導(dǎo)者自我膨脹、自以為是、難納忠言之時(shí)。

任何一個(gè)迅速成長(zhǎng)而跨入大企業(yè)行列的公司，幾乎沒(méi)有例外，總會(huì)有一些不適于大企業(yè)格局的人占據(jù)重要的位置或職務(wù)。因?yàn)檫@些創(chuàng)業(yè)功臣們?cè)谄髽I(yè)草創(chuàng)之時(shí)，其能力和視野尚能與當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模和其責(zé)任相配合。但隨企業(yè)的快速成長(zhǎng)，他們已漸覺(jué)力不從心。后起之秀的勃勃銳氣和逼人才氣又常令其陳舊的經(jīng)驗(yàn)和暗淡的智慧相形失色，焦慮和嫉妒引發(fā)的恐懼極易導(dǎo)致失去理性的剛愎自用、尖酸刻薄等情緒化行為。

當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層成員對(duì)下屬持有狹隘的看法，或年輕人的熱情被暮氣沉沉的組織氣氛壓抑而漸趨冷卻時(shí)，失意者往往會(huì)由消極而致持?jǐn)硨?duì)態(tài)度，這些人往往能分裂并搞垮企業(yè)。因?yàn)樗麄兩钪髽I(yè)的“致命創(chuàng)傷”，而又富有才智。如果等敵對(duì)行動(dòng)變得顯而易見(jiàn)后再試圖解決，那便為時(shí)已晚了。

同樣，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層鼓吹某種論調(diào)，而行動(dòng)卻是另一套時(shí)，造成的玩世不恭和憎恨雖不很明顯，但同樣是致命的。一個(gè)較為普遍的例子是:如果領(lǐng)導(dǎo)者在要求下屬勒緊褲帶、勤勉敬業(yè)時(shí)，自己卻中飽私囊、花天酒地，這將極大地推動(dòng)企業(yè)迅速走向崩潰。