壟斷市場的“士兵突擊”美的啟示錄

格蘭仕的煩惱

提起Made In China(中國制造)，一個最耳熟能詳的例子莫過于格蘭仕。自從1993年涉足微波爐生產領域、1995年稱霸國內市場以來，格蘭仕長期都是微波爐生產領域的領先者，已經連續13年國內市場占有率第一，其國內市場占有率最頂峰的時候曾經接近80%，并于1998年開始成為全球最大專業化微波爐制造商。除了微波爐業務，格蘭仕秉承“相關多元化戰略”，在空調和小家電領域也進行得有聲有色，已經具有舉足輕重的地位。

但是2007年底以來，格蘭仕也有一點“煩”，其核心業務—微波爐，面臨著美的的強大壓力。北京中怡康時代市場研究有限公司的監測數據顯示，2007年第三季度，美的微波爐市場占有率從年初的27.6%飆升至40%以上;與此相對應的是，格蘭仕微波爐的市場份額明顯下滑，從2007年年初的51%降至47%。進入11月，美的微波爐市場占有率繼續上升，達到42%;2008年元旦期間，更是達到43%的歷史最高水平。

另外，從市場占有率的基本變化趨勢來看，2000年以來格蘭仕的走勢是穩中有升，但基本在50%上下徘徊。而美的的走勢則是一路上揚，一步一個腳印地向格蘭仕的領先者寶座發起挑戰。進入2007年第三季度以來，其市場占有率已經基本穩定在40%以上，在出口市場上也保持了較強的競爭力。價格戰也不再是格蘭仕的“獨門絕技”。中怡康的監測數據表明:就總體而言，近年來美的微波爐的銷售均價要低于格蘭仕;就單個產品而言，美的某些暢銷型號的價格比格蘭仕還低(參見圖1、圖2)。

一進一退皆成曲—美的、格蘭仕的九年恩怨情仇

圖1和圖2所顯示的市場趨勢表明，美的市場份額的上升絕對不是曇花一現。與之形成對比的是，格蘭仕市場份額的下降卻成為一個逐漸明顯的趨勢。

那么，美的在微波爐領域是如何從絕對“巨無霸”格蘭仕手中，硬生生地搶下半壁江山的呢?美的如何招架“價格屠夫”格蘭仕屢試不爽之牛刀，并且最終使其安然接受雙寡頭格局的呢?在這里我們簡單回顧一下格蘭仕與美的的九年“豪門恩怨”。

格蘭仕原來從事的是羽絨服生產，利潤也還不錯。1992年，格蘭仕的業務開始轉型，并于1993年正式涉足微波爐業務。之后，格蘭仕秉承專業化的精神，將原來眾多與微波爐無關的業務統統清算或出售，一心一意從事微波爐生產。在微波爐行業，格蘭仕一貫的戰略是成本領先。產品規模每上一個臺階就大幅降價:生產規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業成本價以下;規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業成本價以下。至今，格蘭仕已把微波爐行業的入門標準提升到了年產1200萬臺的規模。通過不斷地提升微波爐行業的進入壁壘，格蘭仕把“中國制造”的優勢與潛力發揮得淋漓盡致。在短短數年之內，就成為微波爐生產領域的世界領先者，其地位至今仍無可動搖。

但是就在1999年，已經在電飯煲和電風扇領域與格蘭仕持續“暗戰”的同城兄弟美的，開始了在微波爐領域的“明爭”。1999年之前，格蘭仕在微波爐領域的競爭對手一直都是LG，但是LG終究沒能撼動格蘭仕的霸主地位。在1999年9月，憑借在空調和小家電領域的資金、渠道、研發等優勢，美的通過與日本東芝合作的方式，以OEM的形式高調介入微波爐領域，正式拉開了美、格豪門大戰的序幕。僅一年時間，美的硬是活生生地搶下了微波爐市場9.54%的份額，共銷售198萬臺，實現銷售收入11.2億元。到2001年第一季度時，美的的市場份額更是攀升至15.15%，僅隨格蘭仕之后坐擁行業老二的地位。

面對美的咄咄逼人之勢，格蘭仕自然而然地、一如既往地舉起它那屢試不爽的“價格牛刀”，試圖通過價格戰迫使美的主動出局。但是價格戰對于美的作用不大，美的也鐵了心要在這個行業做出一份成績。憑借自身的實力與渠道優勢，市場業績越來越好，并且在2001年4月，投資8.5億元擴大微波爐生產規模，希望在2002年可以達到1000萬臺的年生產規模。

美、格競爭是全方位的，除了價格戰之外，還包括渠道、人才等，完全陷入了一場動態競爭戰。由于價格戰收效甚微，格蘭仕采取了“圍魏救趙”的策略。2000年9月，格蘭仕攜巨資大規模進軍空調等制冷產業，并且一貫地采取價格戰的策略，矛頭直指美的的支柱產業空調。從此，格蘭仕與美的之爭發展成為一場全面戰與持久戰。

期間，美的微波爐業務也面臨過絕望的虧損，并且由上市公司轉讓給美的集團。但是最終憑借集團強大實力的支持，以及正確的品牌定位和相應的技術創新，美的在與格蘭仕微波爐的競爭中不再是一味地被動挨打。與之相反，通過推出“紫微光消毒技術微波爐”(2004年)，以及海外市場的拓展(2001年就取得不錯的業績)，美的微波爐逐漸扭轉了競爭不利的戰局，開始逐漸取得主動權。

2007年4月中旬，美的與中國標準化協會聯合推出了由其主導的微波爐“蒸標準”—《家用微波爐蒸功能要求及試驗方法》，并通過央視廣告高調推廣“蒸功能”，給格蘭仕迎頭棒喝，開始取得這一場持久戰的主動權。隨著價格戰的清洗，美的市場份額的逐步上升，以及海爾等實力廠家逐漸退出，微波爐市場逐漸走向了雙寡頭壟斷競爭的局面。

美的啟示錄

為什么美的能夠在一個單寡頭壟斷的市場中逐漸突圍，取得競爭的主動權和話語權呢?為什么是美的而不是海爾或者LG成功導演了這一幕戲劇性的“話劇”呢?我們認為可以從以下幾個方面尋找原因。

>戰略布局。美的微波爐業務能夠取得今天的局面，第一個原因可以歸結于其做出的戰略性布局，以及相對應的，格蘭仕由于競爭慣性的存在，只做出了競爭性反應。

美的之所以選擇進入微波爐行業，并不是一時的心血來潮，而恰恰是有深遠的戰略意圖的:第一，美的主打產品空調、風扇等銷售帶有明顯的季節性，旺季一般在每年的3～8月，而一旦進入微波爐業務就可以使得自身在主打產品銷售淡季時更加充分地配置資金和利用經銷商資源，從而優化整個集團的資本運作和產品結構;第二，格蘭仕微波爐業務的絕對優勢地位，剝奪了行業上下游企業的議價能力。因此，如果美的選擇進入該行業，對于它們無異于雪中送炭;第三，由于格蘭仕“價格戰”的前期貢獻，該行業品牌集中度很高，因此競爭對手非常明確。并且，由于彼此是同城兄弟，可以比較清楚地了解對手的最新動向;第四，美的判斷微波爐將在1999年以后步入高速成長期，并且該行業技術相對成熟，技術壁壘不高，也符合企業相關多元化的戰略邏輯。因此，進入微波爐行業對于美的而言是具有戰略性意義的業務布局，一開始美的就致力于成為“全球最優秀的微波爐供應商”。

可惜的是，由于以往價格戰的屢試不爽，帶給了格蘭仕很強的競爭慣性。格蘭仕相當長時間內最有力的反擊武器都是價格戰，希望通過價格戰可以將美的清理出微波爐行業，而在戰略上沒有做出適當的調整。

>價值競爭。面對美的的來勢洶洶，格蘭仕采取的是價格戰，企圖通過一貫的“成本領先”戰略，將價格降低到更低的水平，哪怕犧牲自己的盈利水平也要將對手驅逐出去。

但這一招對美的為什么會失效呢?除了我們前面分析到的，因為進軍微波爐生產領域的決策是戰略性的業務布局，所以價格戰嚇不倒美的;其次，美的很清楚，由于經驗曲線效應的存在，格蘭仕所謂“產能提高一個層次，進入壁壘就提高一個層次”的戰略總是有其自然壽命的。只要美的的產能達到1000萬臺，那么所謂的低成本優勢就會蕩然無存，格蘭仕價格戰的威懾力也是有限的。

更為重要的一點是，美的認識到了價格戰除了造成格蘭仕盈利能力下降以外，還帶來消費者的“刻板印象”，即多年的價格征戰會使得消費者認為格蘭仕微波爐產品單一。因此，美的除了同樣保持低成本之外，進入微波爐市場伊始，就與日本東芝簽訂技術合作協議，共同開發生產國際最先進的變頻微波爐，從而使美的微波爐具備了行業最高的技術起點。在營銷方面，美的還有針對性地強化訴求自己微波爐產品在功能、技術、體驗和服務等元素上的附加值。這種創新價值戰略向消費者傳遞了這樣的信息:美的微波爐最終是技術、產品、功能的創新，擁有世界上最豐富的產品系列。比如，在國內微波爐行業中，美的最早引入營養概念，最早提倡重量傳感，首創營養保存模式(2000年)，獨創“電子除味”功能(2002年)……

>標準制勝。雖然格蘭仕在微波爐領域擁有很多專利和創新技術，但是美的當初進入微波爐行業的定位就是成為“全球最優秀的微波爐供應商”。因此，它自然不會甘心扮演一個市場補缺者或者追隨者的角色。2007年，微波爐的核心功能—“蒸標準”的出爐，充分表明了美的經過多年的奮斗，開始奪取行業話語權，挑釁格蘭仕的霸主地位。事實上。“蒸標準”的出爐，一方面給了美的充分的競爭主動權，另一方面也將美的和格蘭仕之間的競爭推到了一個新的階段—在一個只存在雙寡頭的市場上，誰掌握了標準誰就擁有更大的發言權。

美的經驗的推廣價值

需要補充的是，并不是每一個市場的后來者，都可以取得類似于美的在微波爐市場的驕人成績(我們在上面總結的更多是競爭戰略方面的經驗)，而格蘭仕也不應該完全是被人詬病的對象。同時，我們還需要看到美的經驗的適用性。換言之，美的的成功是有其特殊條件的。

首先，美的在微波爐領域的成功建立在自身強大實力的基礎上，這些實力包括:(1)資本實力。美的由于在空調和其他產業上積累了大量的可調配資金，所以可以在微波爐的研發、生產和銷售上坦然面對持久的價格戰，以及支撐戰略性的虧損;(2)技術實力。微波爐行業對于美的而言是一個技術比較相關的行業，同時通過與東芝的結盟，提高了美的的技術水準;(3)渠道實力。美的在家電銷售渠道方面有著比較強大的實力，所以可以突破格蘭仕的壟斷。這些優勢海爾也有，可是，為什么美的成功了而海爾卻退出了市場呢?

所以，我們還需要看到第二個條件:美的擁有地域優勢。美的和格蘭仕都是順德的家電企業，所以彼此知根知底。因此，在對競爭對手信息的把握上可以領先一步，這是其他企業所不具備的。

此外，美的的成功也在于競爭對手犯了戰略性的錯誤。比如，格蘭仕一開始就低估了美的的戰略決心，因此格蘭仕以價格戰來應對美的盡管不能說是個錯誤，但是卻并不是一個好的對策。就如亨利·福特錯失了對于美國轎車市場細分的戰機一般，格蘭仕也由于競爭慣性的存在，白白錯失了微波爐市場的細分，沒有及時地轉變自身的市場定位，追求為更多差異化的消費者提供相應的產品，甚至在微波爐的核心功能—“蒸標準”的發布和推廣上都落后了一步。

可能正是這些因素，加上前面我們所分析的競爭戰略方面的優勢，導致了美的今日在微波爐市場的巨大成就。