淺議建筑企業營運資金管理

羅紅梅

摘要：營運資金管理是企業財務管理的重要內容，營運資金管理水平的高低不僅會對企業資金的流動性和收益性產生直接的影響，還關系到企業的生死存亡。本文根據目前我國建筑施工企業的營運資金管理中普遍存在的問題如：資金不足現象、應收賬款變現難、項目管理分散等情況進行探討。

關鍵詞：建筑企業營運資金管理

在當今激烈的市場競爭環境中，營運資金管理已經成為建筑企業不可或缺的重要管理內容。大型建筑企業都設有專門部門和人員來進行日常資金管理工作，它是一個持續不斷的過程。

一、建筑企業營運資金管理存在的問題

1，流動資金不足。墊資嚴重

由于受建筑市場供求關系的影響，建筑企業受建設單位的制約越來越大。目前大量的地方工程未嚴格按照基建程序辦事，投資朱完全落實，在競爭激烈的情況下，建筑施工企業也只能接受建設單位的要求。墊付部分工程資金。諸多不利因素的存在嚴重干擾了建筑企業的營運資金運轉，營運資金不足將直接影響企業交易活動的正常進行。

2，建筑施工企業資金管理分散。缺乏有效的規模發展機制

由于建筑企業的施工項目存在地域分散的原因。其作業單位皆處于不斷的流動當中，這便使施工企業營運資金的管理分散到各工程項目的狀況長期存在。由于各項目的施工進度和經營情況不同，各工程項目的營運資金忙閑不均，不能發揮內部資金的調劑作用，影響企業資金的整體效益。將資金化整為零，營運資金管理十分分散，難以統一集中調度，無法產生資金使用上的規模效益。

3，應收款項數額大，周轉時間長

建筑施工企業三角債現象很大一部分工程款是以應收帳款的形式在資產負債表中反映。究其原因：一是對業主調查不充分，由于信息不對稱，部分業主工程竣工后資金不能按時到位，導致無法按期支付工程款；二是施工行業競爭激烈，惡性競爭使得有的施工單位為了建立客戶關系，墊資、賠本的工程也上；三是施工企業本身的特點，工程結束后對遺留的債權，一般都由原施工項目管理人員去催收，而項目施工人員流動性較大，不能專人專職清收剩余工程款，造成拖欠時間長、清收不及時，時間一長，就可能變成壞賬、呆賬無法收回。

4，資金調控缺乏有效性

有些建筑施工企業由于管理粗放，重產值、工期，輕內部財務管理，綜合經濟效益低下，企業正常的生產經營消耗難以得到足額補償。為了控制資金的支出，企業通行的做法就是“計劃控制”。其結果往往是“年初編計劃，年終超計劃”，計劃未能得到有效地執行。究其原因，客觀上受市場經濟等因素的影響，產生許多意想不到的但又必須支出的項目，增加了各種費用的支出數；主觀上卻是一些管理人員沒有切實有效的抓好計劃控制這一關鍵環節。

5，營運資金監督弱化

目前建筑施工企業普遍采取財務人員到工程項目所在地進行實地考察和利用內部或社會力量進行審計的方式對工程項目營運資金的使用進行監督。這種監督方式至少存在以下幾方面的問題：第一，受企業財務人員數量、素質以及監督成本高的影響，財務人員去實地考察的方式對施工企業而言流于形式；第二，內部審計制度的不健全以及受審計成本的限制，使內部審計這一監督方式也流于形式；第三，社會審計具有相對的獨立性，理論上對工程項目營運資金的監督應該比較有效，但目前社會審計機構由于其相關因素的影響也很難達到預期的監督目的，依靠外部力量進行內部控制亦無法實現。

二、加強建筑施工企業營運資金管理的對策和建議

1，改變企業經營觀念。強化企業內部管理

一是認真做好營運資金計劃，在保證正常生產經營需要的前提下，努力挖掘企業內部資金潛力。二是加強營運資金管理的制度建設，做到規范、合理和有序的管理，提高管理層次和水平，提高企業規模經濟效應和對外談判能力。三是建立營運資金管理考核機制，加強企業內部審計的監督力度。四是加強企業財務預算。提高企業運營效率。五是提高人員素質。通過加強培訓，提高從業人員素質，以改善營運資金管理工作。

2，加強招投標管理。加大清欠力度

一是要注意建設工程的資金到位情況，了解資金的保障制度；要研究工程的價格，堅決不承攬既沒有資金保障，工程價格又過低的建設項目。二是在工程施工過程中，要注意建設工程資金的供應動態情況，及時結算工程價款，辦理各種索賠簽證手續。注意做到工程進度價款與資金供應基本保持同步。三是企業要認真清理已拖欠的各種工程欠款。

3、加快資金周轉，提高資金配置效率

為使各項資金占用變得合理、有效。就必須盡量減少資金占用時間，這是加強資金管理的目的所在。應從壓縮應收帳款人手，強化現金流入量的管理，對現金的流出量要按資金預算嚴格掌握，按項目嚴格控制。企業的主要領導人要改變觀念，實施科學、合理、有效的資金管理辦法，使內部資金占用減少到合理的范圍之內，達到盤活整個企業資金的目的。

4，建立企業內部資金調度結算中心，實行資金集中統一管理

施工企業資金的分散使用是導致資金緊張的一個重要原因。因此，要發揮資金的使用效率，必須采取行之有效的方法對資金進行統一調控管理。要充分發揮企業內部銀行職能，實行區域化運作，制定具體的規則和章程，集中管理，禁止下屬企業在銀行多頭開戶。由企業內部銀行統一對外結算，統籌管理公司范圍內的貨幣收支，及時把握資金運用動態，調度資金結構，合理調配資金，規范操作行為，將有限的資金集中起來，統一使用，減少中間環節，提高資金的造血能力，從而提高企業整體的運行水平，做大、做強企業。