論建筑工程項目成本管理

李紅霞

摘要：本文闡述了建筑工程項目成本管理的意義，探討了建筑工程項目成本管理中存在的問題，并提出加強建筑工程項目成本管理的相應措施。

關鍵詞：建筑工程項目成本管理措施

成本管理是整個工程的核心，工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力。增強企業競爭力的必由之路。

一、筑工程項目成本管理的意義

1，企業外部經營環境的要求

建筑企業的外部經營環境，包括政策法規環境、技術環境和市場環境。近年來，建筑技術環境的最大進步是計算機及網絡技術在施工管理中的應用。計算機提高了工程管理效率，為成本核算提供了技術基礎。網絡技術的產生，尤其是大量建筑材料網站的出現，使工程施工成本日益透明化。此外，由于我國經濟發展趨緩和大中城市商品房空置率高居不下，同時建筑市場又存在許多經營規模、經營方式和管理水平相近的施工單位，激烈的競爭是不可避免的。

2，企業內部戰略發展的需要

在我國，許多建筑企業成本核算工作沒有系統開展，主要是由于企業短期行為造成的。在經濟發展的初期。建筑企業為了快速擴張，普遍采用了粗放型經營戰略。這時，企業預期成本核算工作的費用支出要大于預期收益。不愿意分配管理資源于成本核算工作不足為怪。但是，現在行業發展到了成熟期，建筑企業發展的戰略重點轉向內部管理，向管理要企業競爭力。從企業成本戰略的角度來看，企業只有推行成本戰略，才能適應戰略發展的需要。

二、建筑工程項目成本管理中存在的問題

1，本管理意識不強

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是先干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但也弄不清盈虧原因。

2，部分人員責任心不強

有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極懈怠情緒。

3，材料浪費現象嚴重

材料費用占整個工程造價60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度。從倉庫領料有數，但余料無人問津，失竊浪費嚴重；尤其是計件承包只包工不包料，班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；下料計算不準確，損耗率超標；材料型號不對，造成閑置浪費，監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，也是造成成本失控的重要原因。

三、加強建筑工程項目成本管理的措施

1，完善成本核算管理體制

加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉變，建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來。項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖掘其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配。成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。要改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗。建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

2，控制施工工程預算成本

作為開發單位的預算人員應做到“三多”。即“多看、多問、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。如施工中常見的基坑全斷面錨噴支護，由于受周圍建筑物基礎情況及治水、地質及開挖實際情況等不確定因素的影響，難免有些地方需要加強錨護。“多問”，就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是對自己經驗不足的問題不匆忙作定論。要向現場的工程師進行咨詢。雖然定額仍是目前建設市場確定造價的主要依據，但也應客觀地認識到定額不可能囊括市場。由于新工藝、新材料地不斷涌現，工程現場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。如在外電源工程中。施工單位往往習慣以地下檢查井每座多少元報價、防水硅膠以每平方米多少元報價，究竟每座實際有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能組價到每座報價；防水硅膠具體用量及操作工藝是什么，能不能組價到每平方米報價，都需要去推敲、思考。

3，采用勞務分包降低成本

人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在15％左右。控制人工費，可依據企業自身特點和項目的實際情況，實行分部分項工程勞務小包或勞務大包，分包成本本著“量人為出”的原則。一是勞務小包。計算方式相對復雜，需要確定不同的工種單價和對應的工程量計算則，并且必須嚴格明確相應工種的工作內容。在簽訂勞務分包合同時，一定要詳細、明確，對勞務包工隊實行獎罰制度并要落到實處，實行合同履約金制度和結算時扣押質量保證金制度，以達到保證質量，降低成本的目的。二是勞務大包。是按平方米造價一次包死的方法，勞務總價款等于平方米包干價乘以建筑面積。當工程施工圖紙完善的建筑工程可實行勞務大包。采用此種方式。勞務合同價款的結算和支付比較簡單，在不出現較大變更的情況下，勞務總價款變化不大。確定平方米包干價主要根據工程規模、建筑類型、工程部位及不同的工作內容。在簽訂合同時，把零星用工、二次搬運及文明施工所發生的費用折算到平方米包干價中，以達到控制人工費成本，提高利潤的目的。

4，強合同管理提高效益

合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其要加強施工過程中的合同管理。施工企業效益的提高應該從增收和節支兩方面人手。節約成本，挖掘潛力，少花錢，多辦事，這是主要的方面，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。另一方面是防止勞務隊向我們索賠，及時完善和履行我方義務措施。但如何加強合同管理和索賠工作，以可變因素增加收入，提高效益，這也是不容忽視的一個。盡量減少合同變更，強化合同外工程量的計量管理工作，及時完善合同外工作量與價的確認并嚴格合同外工作量與價的確認程序，及時簽認補充協議和補充合同，防止因合同外因素發生經濟糾紛，給單位造成的損失。

結語

總之，進行項目成本管理，不僅可以改善經營管理，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行，促進企業不斷挖潛，降低成本，而且可以提高效益，提升企業整體競爭力。建筑施工企業應努力尋找降低工程項目成本的方法和途徑，達到工程項目安全無事故、質量最優、工期最短、成本最低的目標，使建筑施工企業在競爭中立于不敗之地。