道路運(yùn)輸企業(yè)改制后再思考

十五大提出“國(guó)有企業(yè)要有所為有所不為”號(hào)召后，大部分道路運(yùn)輸企業(yè)在2000年前后改制為民營(yíng)企業(yè)，在很多地方，地區(qū)級(jí)運(yùn)輸企業(yè)改制后，企業(yè)大多是國(guó)資參股而不控股、不參與具體經(jīng)營(yíng)，而縣級(jí)運(yùn)輸企業(yè)大多改為全民營(yíng)。改制后的現(xiàn)代企業(yè)制度大大激發(fā)了企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，國(guó)家稅收、企業(yè)規(guī)模、員工收入大多都有了較大幅度的增長(zhǎng)。

當(dāng)然，國(guó)企改制也是摸著石頭過河，沒有特別成功的范例，出現(xiàn)的問題和矛盾主要表現(xiàn)為:原國(guó)有體制下退休或改制時(shí)退養(yǎng)的老職工或部分在崗員工群體上訪事件頻發(fā);員工罷工，罷免董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，干部與員工的合力離散，企業(yè)凝聚力下降;董事會(huì)成員或自然人股東退休后的工作和股權(quán)困擾企業(yè)的發(fā)展。

目前，道路運(yùn)輸業(yè)新一輪“國(guó)進(jìn)民退”已經(jīng)實(shí)施，高鐵、城際公交及私家車的發(fā)展，讓國(guó)有運(yùn)輸企業(yè)遭遇了發(fā)展瓶頸，很多企業(yè)高層經(jīng)常慨嘆:人才難招、難留，企業(yè)創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力嚴(yán)重不足。

改制后各項(xiàng)矛盾之原因剖析

1.2000年之前，道路運(yùn)輸企業(yè)普遍存在經(jīng)營(yíng)困難，政府紛紛推出國(guó)企改制，以“高層領(lǐng)導(dǎo)持大股，業(yè)務(wù)技術(shù)骨干多持股，職工人人參股”為主導(dǎo)思想，大多是原有領(lǐng)導(dǎo)班子繼承式改制。只對(duì)實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，而品牌的無形資產(chǎn)和客運(yùn)班線資源都沒有作價(jià)，客觀上造成了一些國(guó)有資產(chǎn)的流失，改制后的中、高層領(lǐng)導(dǎo)成為最大的得益者。

后來，隨著高速公路飛速發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)，各級(jí)政府和行管部門對(duì)道路客運(yùn)業(yè)大力扶持，加之原企業(yè)幾代人的奮斗打好的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，改制企業(yè)主觀的努力拼搏，改制后道路運(yùn)輸企業(yè)的效益增長(zhǎng)迅猛。對(duì)此，很多政府部門和行業(yè)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)頗有微詞，“利益受損者”也產(chǎn)生出不平衡的心態(tài)和動(dòng)機(jī)。

2.為了確保企業(yè)改制的快速實(shí)施，各級(jí)政府制定了許多優(yōu)惠政策，以貨幣置換形式對(duì)原國(guó)企身份轉(zhuǎn)換為社會(huì)自然人，原企業(yè)的老職工如男滿50周歲、女滿45周歲大多是采取內(nèi)退或一次性補(bǔ)償解除勞動(dòng)關(guān)系，為使新企業(yè)輕裝上陣，付出了巨大的個(gè)人犧牲。退休工人和內(nèi)退人員在巨大落差面前，開始要求享受改制成果，群體上訪事件頻頻發(fā)生。也有的企業(yè)發(fā)展了，領(lǐng)導(dǎo)層的收益大幅增長(zhǎng)，而員工的收入多年沒有同步增長(zhǎng)，在崗員工敢怒不敢言。

由于當(dāng)初改制時(shí)的特殊環(huán)境，為了減少矛盾，采取了根據(jù)工齡和職務(wù)認(rèn)購股份的方式，也有的企業(yè)員工沒有股份。并且中層及以上干部為自然人股東，退休后股權(quán)可保留或繼承，普通員工的股份進(jìn)入職工持股會(huì)，退休后必須清算回購，股權(quán)收益不平等，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，中、高層與員工之間的股權(quán)比例懸殊，新員工沒有股權(quán)激勵(lì)。

隨著時(shí)間的推移，當(dāng)年改制的董事會(huì)和總經(jīng)理班子成員有的已退休，其工作和股份問題逐漸顯現(xiàn)，董事會(huì)的決策力削弱，股東會(huì)的離心力增加。《公司法》明確規(guī)定“自然人股東擁有繼承權(quán)”，但這對(duì)企業(yè)的發(fā)展不啻為一個(gè)很大的障礙。

3.企業(yè)管理體制不暢，改制企業(yè)沒有嚴(yán)格按照決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)三者分離、相互制衡的要求。權(quán)力高度集中，董事會(huì)與總經(jīng)理班子一套班子，兩塊牌子，既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策、考核機(jī)制不健全，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展遲緩和內(nèi)部矛盾激化。

“小企業(yè)看老板，中企業(yè)看制度，大企業(yè)看文化”，雖然是按《公司法》規(guī)定組建的現(xiàn)代企業(yè)制度，但股東會(huì)、持股會(huì)的權(quán)力得不到保證，黨委、工會(huì)的地位與權(quán)力下降，黨委、紀(jì)委和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督?jīng)]法落實(shí)，工會(huì)的合法權(quán)益難以得到保障。也有的員工同崗不同薪，新老員工待遇政策不一，按資分配與按勞分配的矛盾難以調(diào)和。自然人與持股會(huì)的同股不同權(quán)益，有的已變成家族企業(yè)或私營(yíng)企業(yè)。

4.持續(xù)的快速發(fā)展導(dǎo)致過度樂觀，人心浮躁自詡，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，小富即安，就穩(wěn)保平，設(shè)施設(shè)備追求豪華，生產(chǎn)流程不思改進(jìn)，浪費(fèi)現(xiàn)象普遍。還有很多企業(yè)放棄貨運(yùn)物流，拱手讓給市場(chǎng)，只在客運(yùn)方面撐起門面。企業(yè)缺乏品牌意識(shí)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。還有的道路運(yùn)輸企業(yè)很少有銀行貸款，道路運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行上市融資的極為罕見，投資擴(kuò)張的發(fā)展項(xiàng)目很少，談不上資本運(yùn)作。信息遲緩、面窄，決策遲疑不定。自身企業(yè)縱向比成績(jī)可喜，但與傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)相比，落后了一大截。

5.隨著城市的快速擴(kuò)展和城市群的崛起，原有的汽車站已不適應(yīng)市場(chǎng)需要，政府部門超前規(guī)劃建造一座標(biāo)志性的汽車站顯得迫不及待，而且國(guó)有資本大有控股趨勢(shì)。而且，許多新建汽車站成為城市的地標(biāo)性建筑，高檔、豪華、超前的建筑體為城市增光添彩，但其使用功能、效益和經(jīng)營(yíng)卻存在許多難言之隱。因決策機(jī)制的缺失，決策失誤導(dǎo)致汽車站的定位錯(cuò)誤、投資失敗、勞民傷財(cái)，偏離了科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)要求和實(shí)際國(guó)情，高額的運(yùn)營(yíng)成本讓企業(yè)進(jìn)退兩難。

6.職工缺少制度化的利益表達(dá)機(jī)制和事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力下降。員工隊(duì)伍素質(zhì)令人擔(dān)憂，許多關(guān)鍵崗位后繼乏人，人才難招、難留，許多優(yōu)秀大學(xué)生或核心員工紛紛跳槽辭職，企業(yè)發(fā)展必須的骨干隊(duì)伍面臨斷層。

很多企業(yè)沒有建立起良好的干部進(jìn)退機(jī)制，人才觀偏頗，缺少培養(yǎng)、使用和激勵(lì)人才的機(jī)制。有的企業(yè)仍停留在勞動(dòng)工資管理層面，沒有提升到人力資源管理的高度上來。大鍋飯的分配機(jī)制大大削弱了員工的積極性和創(chuàng)造性，也有的企業(yè)新、老職工同崗不同薪，優(yōu)秀的青年職工沒有提升通道。

如何應(yīng)對(duì)改制后出現(xiàn)的問題

優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律告誡我們，必須認(rèn)清形勢(shì)，居安思危，未雨綢繆，開拓創(chuàng)新。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。要以科學(xué)發(fā)展觀的思路解決歷史遺留問題，必須找準(zhǔn)定位，創(chuàng)新發(fā)展。認(rèn)清市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，信息是資源，效率是生命，人才是資本，持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展源動(dòng)力。為此，筆者特提出對(duì)策如下:

1.認(rèn)清形勢(shì)，居安思危。首先要認(rèn)清，道路運(yùn)輸業(yè)不是國(guó)家的支柱產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，而只是民生產(chǎn)業(yè)。從國(guó)家的宏觀戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上分析，高鐵、航空必定是主動(dòng)脈，這也是發(fā)達(dá)國(guó)家的歷史所證明了的。

交通大部制的組建、高鐵專線的建設(shè)、城際客車公交化運(yùn)行、私家車的大量增長(zhǎng)以及旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，都將改變傳統(tǒng)的道路運(yùn)輸方式，使之成為高鐵和航空的一種補(bǔ)充或延升，道路運(yùn)輸格局正處在發(fā)生根本變化的前夜。道路運(yùn)輸企業(yè)不能停留在傳統(tǒng)概念上，要因地制宜審慎決策，要提升道路運(yùn)輸服務(wù)，必須進(jìn)行企業(yè)化改革和市場(chǎng)化運(yùn)作。

比如說，汽車站必須定位為公共服務(wù)型，是綜合交通樞紐，是城市的一個(gè)服務(wù)窗口。要以民生需求為立足點(diǎn)，樹立大交通思路，綜合考慮長(zhǎng)途客車、公交、旅游、物流，與高鐵、地鐵及快速公交實(shí)現(xiàn)零換乘。

2.正確定位，做精做強(qiáng)。運(yùn)輸企業(yè)不在于大而全，而在于專而精。全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代，樹立品牌戰(zhàn)略、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。專業(yè)化和多元化都是企業(yè)戰(zhàn)略，多元化并非就是陷阱，專業(yè)化與多元化不是一對(duì)矛盾，關(guān)鍵要看是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)適應(yīng)發(fā)展的能力。改制企業(yè)一定要建立科學(xué)的決策機(jī)制，完善法人治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)與總經(jīng)理班子降低重合度，也可聘請(qǐng)獨(dú)立董事或職業(yè)經(jīng)理人，建立智囊團(tuán)、顧問團(tuán)和咨詢委員會(huì)。在戰(zhàn)略定位上，考慮到道路客運(yùn)黃金班線的受挫，應(yīng)早做準(zhǔn)備，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，發(fā)揮自身資源優(yōu)勢(shì)，做精才能做強(qiáng)做大，搶抓機(jī)遇。

3.理清思路，解決難題。柳傳志曾說過:企業(yè)家要吸引人才，對(duì)一些重要人才，還要給他股份。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，固然需要全體員工的共同拼搏，但領(lǐng)導(dǎo)干部起著決定性作用。完善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立“能者上，庸者下”的干部競(jìng)聘制度，通過增資擴(kuò)股或期權(quán)激勵(lì)，處理好新老干部和新老員工之間的股權(quán)比例，股權(quán)問題不解決將是一顆定時(shí)炸彈。依法處理好退休離崗員工的股份清退清算工作，才能確保企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

應(yīng)找準(zhǔn)按勞分配和按資分配的平衡點(diǎn)，按勞分配過高則企業(yè)成本大增，企業(yè)資本積累減少，而按資分配比例過高則會(huì)降低普通員工的利益。按勞分配部分必須有嚴(yán)格的績(jī)效考核，必須與企業(yè)效益同比增長(zhǎng)，建立工資集體協(xié)商機(jī)制，確保職工的合法權(quán)益。發(fā)揮監(jiān)事會(huì)職能，充分保證股東的權(quán)利和工會(huì)的權(quán)益。

4.深化改革，和諧發(fā)展。吉林通鋼事件是因企業(yè)改革中沒有關(guān)注職工權(quán)益而引發(fā)，許多難以調(diào)和的歷史遺留問題必須通過法律渠道解決，但企業(yè)要切實(shí)關(guān)心退養(yǎng)、退休老職工的生活，勇?lián)鐣?huì)責(zé)任。

還應(yīng)完善企業(yè)章程，健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和CEO團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)建設(shè)，形成決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)間分工明確、相互獨(dú)立、相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。要營(yíng)造凝聚力工程，創(chuàng)造尊重人、理解人、激勵(lì)人、培育人和“我為企業(yè)，企業(yè)為我”的氛圍。處理好老職工與新員工之間，干部與員工之間、關(guān)健崗位與普通崗位之間、退休工人與在崗員工之間，自然人股權(quán)與持股會(huì)股權(quán)的權(quán)益之間，按勞分配與按資分配之間的關(guān)系。

5.持續(xù)創(chuàng)新，轉(zhuǎn)危為機(jī)。筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)將經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目定位為承包經(jīng)營(yíng)“華山一條路”，為什么不搭一個(gè)平臺(tái)讓有用之才創(chuàng)業(yè)呢?保安、清潔、裝卸、修理、加油站等業(yè)務(wù)外包后，確實(shí)是好管理，但企業(yè)成本卻大大上升。在同質(zhì)化時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是成本競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須推行精細(xì)化管理。傳統(tǒng)企業(yè)往往以管理規(guī)范而自詡，部門職責(zé)清晰，制度很多可執(zhí)行力低。前些年，因高速公路崛起和政府對(duì)道路運(yùn)輸業(yè)的保護(hù)，行業(yè)利潤(rùn)率較高，但隨著高鐵時(shí)代的到來，道路運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)業(yè)利潤(rùn)將大大下降，甚至出現(xiàn)虧損，比如，滬杭線、滬合線的發(fā)展前景已經(jīng)黯淡。

6.人才建設(shè)，發(fā)展之本。什么是人才?在某個(gè)行業(yè)里能做得比別人更好就是人才。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是第一資源。必須把人才當(dāng)作資本來經(jīng)營(yíng)，建立完整的人才選擇、培養(yǎng)機(jī)制，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。能者上、平者讓、庸者下，不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。

當(dāng)前，行業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。善待員工除了合理的薪水外，還要滿足其求知需求，發(fā)揮才能的需求，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。必須率先打破大鍋飯的分配制度，建立多勞多得效益優(yōu)先，關(guān)鍵崗位優(yōu)先的機(jī)制。管理者的職責(zé)就是要通過搭建平臺(tái)，為每個(gè)員工成材創(chuàng)造機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能。營(yíng)造一個(gè)個(gè)尊重知識(shí)、重用人才、人盡其才、才盡其能的用人環(huán)境，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。

學(xué)習(xí)是企業(yè)的第二生產(chǎn)力。摩托羅拉公司曾說:培訓(xùn)投入可以帶來30倍的利潤(rùn)增長(zhǎng)，雖然運(yùn)輸企業(yè)的培訓(xùn)成效沒有那么驚人，但培訓(xùn)后員工更具競(jìng)爭(zhēng)力卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)必須以能力提升為主線，突出針對(duì)性和實(shí)效性，根據(jù)不同層次和崗位需求確定培訓(xùn)內(nèi)容和形式，突出學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力的提升，使員工成為一專多能的復(fù)合型人才。木桶理論告訴我們:只有提高全體員工的綜合素質(zhì)，才能使企業(yè)健康、快速、持續(xù)發(fā)展，尤其是全員參與的服務(wù)性行業(yè)。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)干部也要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)和駕馭、經(jīng)營(yíng)的能力。

視窗:許多新建汽車站成為城市的地標(biāo)性建筑，高檔、豪華、超前的建筑體為城市增光添彩，但其使用功能、效益和經(jīng)營(yíng)卻存在許多難言之隱。因決策機(jī)制的缺失，決策失誤導(dǎo)致汽車站的定位錯(cuò)誤、投資失敗、勞民傷財(cái)，偏離了科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)要求和實(shí)際國(guó)情，高額的運(yùn)營(yíng)成本讓企業(yè)進(jìn)退兩難。