雇主品牌構建芻議——以W公司創建雇主品牌實踐為例

潘迪娟

【摘 要】在爭搶人才資源的知識經濟時代,雇主品牌成為了眾多學者研究探索的熱門對象,而如何結合自身特色創建雇主品牌也已受到越來越多企業的關注和重視。一個成功雇主品牌的樹立并非一蹴而就,每個細節的成敗都會對最終結果造成難以估量的影響,每個因素的變動也都會給品牌的創建帶來無法預知的困難。筆者以家電行業跨國企業W公司為例,通過案例分析歸納總結了創建雇主品牌的方法途徑,以期拋磚引玉,為其他學者的研究提供實例素材。

【關鍵詞】雇主品牌 員工敬業度 可持續發展

一、雇主品牌概述

1.雇主品牌的涵義

雇主品牌的概念起源于上世紀90年代,創始者Ambler & Barrow對其的定義為:雇主品牌是由雇傭關系所提供的功能的、經濟的和心理的利益集合。雇主品牌是一種新的激勵模式,它象征了雇主對雇員的承諾,是企業的長期戰略。

雇主品牌通常分為內部品牌和外部品牌兩個部分。內部品牌主要針對現有員工,通過維持并提高員工的敬業度來獲取更高的效率和更大的產出;外部品牌則旨在吸引潛在的目標員工,以達到招凰引鳳、聘賢納儒的目的。

2.雇主品牌的作用

好的產品幫助企業贏得忠實客戶,好的雇主品牌則幫助企業贏得忠實的員工。越來越多的人才在求職中的觀念已經從“找好工作”轉向了“找好雇主”,雇主品牌的重要性顯而易見。一般來說,一個成功的雇主品牌能起到如下作用:

(1)提高企業對人才的吸引力

中華英才網2007年針對“大學生心目中最佳雇主”的專項調查中顯示:排名前五的最佳雇主分別為海爾、IBM、微軟、聯想電腦和寶潔。這些大型企業不僅重視產品的質量與營銷,更注重對員工的培養和關懷,成為了近年來大學生向往發展的樂園。

(2)提高員工敬業度

美國Symmetrics公司針對一個員工總數超過3萬的國際大型金融機構的長期跟蹤調查結果表明:員工的忠誠度每提高10%,客戶的滿意度將提升4%,企業的利潤水平也會相應增長4%。而根據2003年亞洲最佳雇主調查的結果看來,雇主品牌企業員工敬業度高達80%,而一般企業僅為49%。雇主品牌涵義中對員工的承諾及承諾的實現,可大幅度提高員工敬業度,為企業帶來豐厚利潤回報。

(3)降低適配風險,形成財務成本優勢

根據翰威特的調查報告顯示:中國企業的員工自愿離職率平均保持在12%以上,且有逐年上升的趨勢。華信惠悅的研究則表明:一位初中級員工流失帶來的成本是其年薪的0.5至1.5倍,中高級人才則高達2.5倍甚至更多。良好的雇主品牌能解決人員流失率過大的問題,從而降低企業的人力成本,創造更多的有形、無形資產。

二、W企業雇主品牌構建實例

W公司的美國總公司是擁有百年歷史的家電企業。上世紀90年代初,W公司看好中國市場,經過幾年合資的“試探”最終買斷股份,獨資經營。通過W公司對總公司各方面的借鑒和W公司本身多年的本土化調適,W公司已在中國市場打造出了頗具口碑的雇主品牌。下面我們就來看看,W公司是如何“內外兼修”的。

1.內部品牌

(1)建立公平的薪酬體系

“2007年亞洲最佳雇主”調查的一項結果表示:中國是薪酬占影響敬業度三大驅動因素之一的唯一市場。薪酬既是工作的經濟目的,也是自身價值的一種體現。如同眾多在華的外資企業,W公司實行嚴格的績效考核機制,一方面給員工創建了公平、公正和公開的環境,另一方面也給了員工適當的壓力,推動員工加大產出、提高效率。

(2)建立完善的培訓機制

2006年前程無憂網公布的“人才培訓現狀”網絡調查結果顯示:42.36%的受訪者首選“企業培訓”,對于不少求職者來說,在選擇公司時,除了傳統的薪資福利、發展前景等因素,公司提供的培訓機會也成為了重要的衡量指標。

W公司不但有較為成熟的培訓體系,為不同部門、不同等級的員工設置了有針對性的培訓課程并追蹤培訓效果,更對管理培訓生采取了“導師制”培養,即由一個經驗豐富的管理層或資歷較深的老員工作為“導師”帶一名新員工,這個“導師”將在業務和生活上給予新進員工盡可能大的幫助,以便新員工能迅速融入企業文化、適應企業節奏。

(3)保持信息通暢、透明

公司各方面信息的公開透明能給予員工安全、舒心及受尊重的感覺。W公司一直致力于讓員工能接收到最實時的公司訊息,以每月新聞簡報的形式、依托公司郵箱和宣傳欄的載體,讓員工了解公司產品的研發進展和市場走勢,讓員工看到已完成的評估調研結果和將要展開的各項活動,并公布每月的員工晉升信息。同時,W公司還在每季度召開全體員工大會,大中華區總裁、人力資源總監、銷售總監和市場總監紛紛“現身說法”,讓員工實現與高層管理人員的“親密接觸”。2008年的金融危機席卷全球,給W公司的美國總部帶來重創。當中國的員工們人心惶惶、士氣低落時,提前召開的員工大會上,總裁熱情洋溢又不失客觀中肯的講話消除了在座員工的忐忑不安。會后,大家以昂揚的斗志和樂觀的態度全力拼搏,順利度過了最艱難的時刻。

(4)聆聽員工的心聲

如果說上文提及的公司簡報和員工大會更多的是由公司向員工傳遞信息,那么員工向公司傳遞信息的環節也同樣重要。W公司為每個部門配置了一名人力資源經理或專員,旨在定期與員工溝通。收集了眾多員工的心聲后,公司會采取相應措施來改善現有的不足和缺陷、拓展目前的優勢和進步。此外,在一些活動和項目中,公司為求最大范圍的“頭腦風暴”,也耗費了大量人力物力面征集全體員工的意見。如在確定新產品的宣傳語時,公司采用了“填問卷送小禮品”的內部營銷方式并最終采納了最受廣大員工歡迎的宣傳語;在公司新辦公樓的設計裝潢方面,也專門開設了網絡調查,讓員工自己設計自己的“家”。

(5)豐富員工的精神世界

隨著時代的發展,員工早已不是電影《摩登時代》中流水線上一個個“目無表情”的“成本要素”。如果公司只關注員工的投入產出而忽視員工的情感需求,那么員工的敬業度必然不會很高。W公司積極溝通之余還會結合每年員工敬業度調查的結果制定相應的改進計劃,讓每個員工感受到公司的關懷。2009年,工會和人力資源部聯合組織了全員范圍的羽毛球比賽(民意調查結果),引發了全員健身的熱潮,提高了員工士氣;而各部門也根據實際情況組織了不同規模的小組活動,增強了凝聚力,提升了員工敬業度。

(6)完善雇主品牌的評估體系

一個成功的雇主品牌應當是一個可持續發展的品牌,這就意味著品牌打造過程中需要不斷進行評估和改進以保證雇主品牌的品質始終如一。W公司一方面從“硬指標”入手,每年請翰威特、Hay等知名咨詢公司對所有崗位進行評估,確保每個崗位所對應的薪酬與市場情況相匹配并據此來制定公司的薪酬體系;另一方面,W公司也很重視對內代表公司雇主品牌的管理人員的任命和培養,通過360度績效考核、領導力商考核等評估方法,維持管理人員的管理水平,讓這一個個“小雇主”營造出“好雇主”的品牌效應來。

2.外部品牌

(1)重視校園招聘

信息時代下,越來越多的學生走出了象牙塔,渴望與未來的雇主進行面對面的交流。經驗豐富的“空降兵”固然能給企業帶來改革的契機,但要確保企業長期穩定、有序的發展,還是要從培養忠誠可靠的應屆新員工做起。一直以來,W企業對校園招聘都十分重視,尤其是宣講環節,高層幾乎傾巢而出,以精心的前期準備和生動的現場發揮在潛在員工面前營造出一個可以實現自我價值的空間,激發出目標人才的興趣和潛能。而之后的面試環節也充分融入了人性化的細節思考,靈活的時間安排和貼心的餐飲、交通保障讓公司不會與任何潛在員工失之交臂。

(2)勇于承擔企業社會責任

雇主品牌的形成需要社會的認可,掠奪自然資源、唯利是圖的企業不會是一個好的雇主。在這一點上,W公司的美國總部身為Habitat(為世界各地窮人免費建筑房屋的世界最大的非盈利性志愿團體)會員,長期致力于社會公益活動的參與。W公司一直緊跟美國總部的步伐,同時,又不忘中國國情。在日常生活中,企業大力支持員工的志愿者活動——支教希望小學、指導大學生的職業規劃;在大災來臨之際,企業帶頭捐款并號召員工獻出愛心。

但不得不提出的是,W企業對外的宣傳仍不夠,媒體曝光率較低。“酒香也怕巷子深”,當寶潔、微軟、IBM等知名公司成為了近年來大學生心中的圣地時,同為世界500強企業的W公司的知名度相較之下顯得微不足道。在百度或谷歌上搜索W公司,瀏覽次數也遠遠小于這些知名企業,且信息集中于W公司的產品。在這一方面,W公司仍有待加強宣傳、成為媒體討論(正面的討論)的核心。

(3)關注離職員工的發展

一度,現有員工和潛在員工是雇主品牌建立的主要目標,但隨著人才流動性在時間上的縮短與在地域上的擴大,離職員工也成為了雇主品牌關注的重要對象之一。事實上,大部分離職員工對公司的評價和建議更為客觀和中肯,而自愿離職員工的回歸也會降低公司的部分成本。

W公司在這方面的操作也略顯薄弱。盡管當已離職員工需要W公司出具相應證明或提供某些材料時,W公司都會給予積極、迅速的反饋,但始終沒有一個健全的離職員工信息系統。這一點,W公司可借鑒摩托羅拉積極的“回聘”制度,鼓勵主動辭職的優秀員工回公司,以及麥肯錫的“麥肯錫校友錄”即離職員工名冊,記錄下離職員工的點點滴滴,整合可利用資源,讓“好馬也吃回頭草”。

參考文獻:

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[3]李蓁.打造優秀雇主品牌,提高企業的人才聚合力[J].內燃機與動力裝置,2008.56-58.