繼承人須內(nèi)部培養(yǎng)

Ｍａｒｓｈａｌｌ　Ｇｏｌｄｓｍｉｔｈ

聘用外來繼任者風(fēng)險大

我已經(jīng)做好離開的準(zhǔn)備了。不過到底是應(yīng)該在組織內(nèi)部尋找我的繼承人，還是需要到外面找一個繼承人呢?

培養(yǎng)一個出色的繼承人是CEO或高層領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要職責(zé)，也是他們最大的成就之一。但是，怎樣做才最適合你的組織、最適合你自己呢?這個繼承人應(yīng)該是外來人還是內(nèi)部人合適呢?

外聘繼承人風(fēng)險大

如果新任CEO來自公司外部，那么，董事會必然需要一個業(yè)內(nèi)的知名人士來證明這個繼任人的業(yè)績和資歷，這樣的人并不好找；此外，要聘用這樣一名高層人士，你還要付出一大筆資金；更重要的是，一旦雙方未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還要提供一筆價值不菲的補(bǔ)償金。

包括家得寶和惠普在內(nèi)的許多知名企業(yè)，都曾為此類失誤付出過高昂代價。但最慘痛的代價并不是金錢的損失，而是組織聲譽(yù)的喪失。

失敗的外部繼任人不僅要從公司拿走幾千萬甚至幾億元的補(bǔ)償，更為媒體大眾提供了一個反面案例，這無異于自損企業(yè)的社會形象。

同時，組織內(nèi)部的損失更是不可估量。一旦新任CEO不能達(dá)到要求，解雇員工和切斷供應(yīng)鏈等一系列問題也隨之產(chǎn)生。當(dāng)然，要向一個工作20年的老員工解釋為什么給他的補(bǔ)償遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一個被解雇的外聘CEO，顯然就更困難了。

總之，從組織外部聘請一個不知根底的CEO，一旦出現(xiàn)失誤，就可能是一場災(zāi)難。而這個悲劇本身，似乎只能讓人們意識到：CEO們拿的太多了，而董事會和企業(yè)高管的終極目標(biāo)，并非企業(yè)利益，而是他們的私利。

培養(yǎng)內(nèi)部人才是領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)

我并不贊成從企業(yè)外部尋找合適的繼任候選人。顯然，確實有很多外來CEO讓企業(yè)煥然一新的案例。比如說IBM，但外聘候選人帶來的高風(fēng)險也確實是不言而喻的。因此，只要有可能，天才的管理者還是應(yīng)該在組織內(nèi)部培養(yǎng)自己的接班人。因為，到外面尋找千里馬似乎會向人們傳遞一個訊息：這個組織在領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)方面存在問題。

在一堂培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的課程中，我曾遇到一個從企業(yè)外部招聘到的知名CEO。這位CEO親自為副總裁職位以上的高管們講授管理培訓(xùn)課程。每次授課過程中他都會一針見血地表明，是由于企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)方面的不成功，他才被招了進(jìn)來。他明確指出將致力于內(nèi)部人才的培養(yǎng)，親自培養(yǎng)自己的接班人。

你的企業(yè)也應(yīng)該要各級領(lǐng)導(dǎo)者把人才培養(yǎng)明確為一項重要工作任務(wù)。每個管理者都必須回答這樣一個問題，“假如明天遭遇了車禍，誰能接替你的位置?”不管是CEO還是高層管理人員，一旦無力培養(yǎng)自己的接班人就意味著，你并沒有履行自己的職責(zé)。

我們必須給企業(yè)創(chuàng)造一個清晰的愿景。而內(nèi)部人才的開發(fā)，自然就會確保這個愿景不會因為你的離開而終止。雖然你也希望繼任者能帶來全新的視角，但肯定不想讓他(或她)全盤否定你的努力。在企業(yè)內(nèi)部精心培養(yǎng)起自己的繼承人，也更有可能實現(xiàn)權(quán)力的順利交接并取得組織未來的成功。

在培養(yǎng)繼承人時一定要切記：培養(yǎng)一個高層管理者，尤其是CEO，是一個高度個人化的過程。一方面，它必須能讓你面對現(xiàn)實：你就是在進(jìn)行一場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的接力賽，你必須隨時做好交接的準(zhǔn)備；另一方面，內(nèi)部接班人的培養(yǎng)，意味著幫助他們接過接力棒，并最終成為企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。