聯(lián)想并購(gòu)ＩＢＭＰＣ變革還在持續(xù)

劉　亮

在柳傳志看來，聯(lián)想過去的鮮明特點(diǎn)在于其靈活和機(jī)敏。但并購(gòu)舊MPC業(yè)務(wù)之后，這種靈活和機(jī)敏正在消失。這位“聯(lián)想教父”復(fù)出的任務(wù)就是繼續(xù)進(jìn)行整合

半年多之前的2008年5月，楊元慶還自信地對(duì)媒體表示：“我們已經(jīng)脫胎換骨，聯(lián)想已經(jīng)成功完成了與IBMPC的業(yè)務(wù)整合”。然而，接下來發(fā)生的事情，顯然超出了他的預(yù)料

2008年11月，聯(lián)想交出了自并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)以來，最差的一份財(cái)報(bào)2008／2009財(cái)年第二財(cái)季(2008年7～9月)聯(lián)想的利潤(rùn)只有2330萬(wàn)美元較去年同期下降了78.1％形勢(shì)還在繼續(xù)惡化2009年2月5日，聯(lián)想對(duì)外公布了自己200B／2009財(cái)年第三財(cái)季(2008年10～12月)的業(yè)績(jī)，凈虧損9700萬(wàn)美元。許多證券分析師認(rèn)為，聯(lián)想的虧損只是開始，預(yù)計(jì)聯(lián)想第四財(cái)季度可能會(huì)面臨更糟糕的情況。一位分析師甚至認(rèn)為，加上之前聯(lián)想宣布的1.5億重組成本，聯(lián)想第四財(cái)季可能會(huì)面臨2.73億美元的虧損。

有分析認(rèn)為，聯(lián)想2005年對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)引人矚目的并購(gòu)，應(yīng)該對(duì)聯(lián)想目前的困境負(fù)有一定的責(zé)任。一場(chǎng)炫耀性的并購(gòu)可能會(huì)吸引媒體的關(guān)注但卻會(huì)使公司在戰(zhàn)略上陷入被動(dòng)。這次并購(gòu)鼓勵(lì)聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域，而隨著企業(yè)紛紛減少開支，聯(lián)想的業(yè)績(jī)也受到了重創(chuàng)。

與此同時(shí)，聯(lián)想目前30％以上的銷售是在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的，它在開拓中國(guó)以外消費(fèi)電腦市場(chǎng)領(lǐng)域起步較晚，還缺乏在中國(guó)之外的市場(chǎng)擴(kuò)展消費(fèi)電腦業(yè)務(wù)的能力，所以不得不在日益萎縮的商用電腦市場(chǎng)上苦苦打拼。

值得一提的是，聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的初期整合是成功的，只用了半年時(shí)間，聯(lián)想就把原JBM的PC業(yè)務(wù)從虧損轉(zhuǎn)變成了盈利。盡管如此，在其后的日子里，對(duì)于這起跨越不同地域和不同文化的并購(gòu)，還是爭(zhēng)議不斷。

還未創(chuàng)造并購(gòu)奇跡

2003年年底，IBM再次向聯(lián)想伸出了橄欖枝，提出愿意向聯(lián)想出售其PC業(yè)務(wù)。經(jīng)過一年多的反復(fù)調(diào)查和談判之后，2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布并購(gòu)IBMPC事業(yè)部，并購(gòu)內(nèi)容包括IBM在全球的臺(tái)式和筆記本電腦領(lǐng)域的全部業(yè)務(wù)。

通過并購(gòu)，聯(lián)想獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)，一萬(wàn)名員工，以及在五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。并購(gòu)之后聯(lián)想以中國(guó)為主要生產(chǎn)基地，卻將總部轉(zhuǎn)移到了美國(guó)紐約，同時(shí)在北京和位于美國(guó)北卡羅來納州的羅利市設(shè)立了運(yùn)營(yíng)中心。

聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的支出總計(jì)為17.5億美元。并購(gòu)交易完成后，聯(lián)想的股東當(dāng)中，聯(lián)想控股占有46.22％的股份，IBM占有18.91％的股份，公眾股東占有34.87％的股份。并購(gòu)以后，聯(lián)想的年銷售額超過了120億美元，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商，按照銷售額排名，已經(jīng)是進(jìn)入世界500強(qiáng)之內(nèi)的高科技和制造業(yè)企業(yè)。

對(duì)于此次并購(gòu)，外界普遍評(píng)論，這是聯(lián)想在國(guó)際化道路上邁出的關(guān)鍵一步。然而并購(gòu)的成功與否，關(guān)鍵在于并購(gòu)之后的整臺(tái)。在世界并購(gòu)史上像聯(lián)想這樣的“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)的成功率非常低，聯(lián)想如果成功了，就等于是創(chuàng)造了世界并購(gòu)史上的一個(gè)“奇跡”。

并購(gòu)之后，聯(lián)想上下同心，非常努力，剛開始還確實(shí)有點(diǎn)要?jiǎng)?chuàng)造“奇跡”的意思。中國(guó)社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員，世界華商研究中心主任康榮平評(píng)價(jià)，聯(lián)想在中國(guó)及亞太地區(qū)的市場(chǎng)地位和經(jīng)營(yíng)能力，使其有條件抓住IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的機(jī)會(huì)并購(gòu)了IBM的大量業(yè)務(wù)。對(duì)于并購(gòu)初期的整合，聯(lián)想引入了“融合”的概念，其核心是把聯(lián)想融入由美國(guó)企業(yè)主導(dǎo)的全球PC商業(yè)體系中去。

聯(lián)想、IBM作為兩家優(yōu)秀企業(yè)，在許多方面存在著較大的差異，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中難免會(huì)產(chǎn)生沖突。為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的有效整合，聯(lián)想少帥楊元慶制定了“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的三原則，聯(lián)想將這種理念和原則落實(shí)到具體的行動(dòng)當(dāng)中。

對(duì)于IBM，聯(lián)想更多是抱著研究學(xué)習(xí)的態(tài)度，采用雙品牌，雙市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)，保持過渡期的暫時(shí)穩(wěn)定，而不是急于改造。楊元慶解釋，在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)矛盾，首先要做的是學(xué)會(huì)“妥協(xié)”，搞清楚什么是最重要的事情，等到有時(shí)間了再想辦法解決雙方的矛盾。

并購(gòu)之后，聯(lián)想把總部搬到全球IT業(yè)最發(fā)達(dá)的美國(guó)總部工作語(yǔ)言用英語(yǔ)而非漢語(yǔ)。董事會(huì)成員及公司高級(jí)管理人員大量引入非中國(guó)人，使聯(lián)想的商業(yè)運(yùn)營(yíng)基本上擺脫了在中國(guó)市場(chǎng)形成的慣性方式，融入到了全球的管理實(shí)踐當(dāng)中。與此同時(shí)，聯(lián)想還引進(jìn)了多家戰(zhàn)略投資者，除IBM成為聯(lián)想第二大股東外，聯(lián)想還引人私人投資公司威為聯(lián)想的戰(zhàn)略投資者，從整體上提升了聯(lián)想的公司治理水平。

并購(gòu)之后的三年時(shí)間里，聯(lián)想的銷售額持續(xù)增加除2003／2004財(cái)年銷售利潤(rùn)由5.2％降至4.4％，其余各年份的銷售利潤(rùn)都在迅速增長(zhǎng)。2007／2008財(cái)年聯(lián)想的利潤(rùn)甚至大幅上升了237％。當(dāng)時(shí)楊元慶表示比起合并的第一年，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了5倍增長(zhǎng)。“這證明在成功完成并購(gòu)之后，經(jīng)過整合，聯(lián)想已經(jīng)回到以前的盈利軌道上來。”

并購(gòu)后遺癥顯現(xiàn)

銷售業(yè)績(jī)迅速增加，初步整臺(tái)成功，讓聯(lián)想盲目樂觀，掩蓋了并購(gòu)整臺(tái)中存在的問題。后來的實(shí)踐證明，在并購(gòu)的業(yè)務(wù)整臺(tái)方面，聯(lián)想還沒有能夠完全學(xué)到IBM拓展全球市場(chǎng)的能力。

并購(gòu)鼓勵(lì)聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域，聯(lián)想從IBM手中購(gòu)得了ThinkPad等品牌，按照IBM原來的設(shè)計(jì)思路，ThinkPod牌專門針對(duì)高端商務(wù)機(jī)市場(chǎng)，但聯(lián)想?yún)s強(qiáng)調(diào)推廣這一品牌的簡(jiǎn)化版產(chǎn)品。聯(lián)想的策略帶動(dòng)了ThinkPad品牌在中低端商務(wù)用戶中的號(hào)召力，并依靠這一策略，在短期內(nèi)提升了銷售業(yè)績(jī)。然而，聯(lián)想?yún)s傷害了ThinkPad的品牌價(jià)值失去了中高端市場(chǎng)。

國(guó)金證券在香港的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，商務(wù)人士采購(gòu)筆記本電腦，已經(jīng)較少有人青睞ThinkPod了，這種現(xiàn)象從2007年起就開始出現(xiàn)了。聯(lián)想更多考慮的是產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，卻并沒有把心思放在利用差異化提高產(chǎn)品的附加值方面。金融危機(jī)爆發(fā)，中小商用客戶削減開支的力度更大，而聯(lián)想又失去了中高端業(yè)務(wù)，這無疑更加劇了聯(lián)想的危機(jī)。

由于業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域，在消費(fèi)電腦領(lǐng)域裹足不前，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司iSuppli發(fā)布的資抖顯示2007年，全球PC市場(chǎng)，宏碁產(chǎn)品的銷量就已經(jīng)超過了聯(lián)想，占據(jù)了世界第三的位置，聯(lián)想則降為第四名。

為了搶奪消費(fèi)電腦市場(chǎng)，2008年聯(lián)想在品牌策略方面做出了重大調(diào)整，開始推行ThinkPad和IdeaPad雙品牌策略。ThInkPad統(tǒng)率旗下商務(wù)糞產(chǎn)品，IdeoPad則統(tǒng)率旗下所有的自費(fèi)類產(chǎn)品然而這種策略截至今還沒有顯現(xiàn)出效力。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這主要

是由于IdeaPad品牌影響力小，產(chǎn)品的定位也沒有特色，雖然價(jià)格低，卻很難打動(dòng)消費(fèi)者。

2008年聯(lián)想的市場(chǎng)份額繼續(xù)下滑，2008／2009財(cái)年第三財(cái)季，聯(lián)想在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)發(fā)貨量中所占的份額從上年同期的7.5％下降到7.2％。而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手宏碁和惠普的市場(chǎng)占有率則繼續(xù)上升。

并購(gòu)之后，聯(lián)想一直忙于實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，但回過頭來才發(fā)現(xiàn)，它在中國(guó)本土市場(chǎng)的份額正在被其他品牌侵蝕。雖然聯(lián)想仍然是中國(guó)電腦市場(chǎng)銷量的老大，但惠普和戴爾的市場(chǎng)份額正在通速擴(kuò)大。在最巔峰時(shí)期，聯(lián)想曾經(jīng)擁有中國(guó)40％的PC市場(chǎng)份額。2008年第一季度，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)低于30％。

在并購(gòu)的文化，人員整合方面，楊元慶曾經(jīng)表示，并購(gòu)之后的文化整合還沒有完成，還需要進(jìn)一步適應(yīng)與調(diào)整。2009年年初，聯(lián)想進(jìn)行人事調(diào)整，用純中國(guó)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)海外市場(chǎng)，聯(lián)想前期聘用的很多洋面孔紛紛離職。外界認(rèn)為這體現(xiàn)了聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)之后的文化沖突及內(nèi)部的派系斗爭(zhēng)。在公司業(yè)績(jī)不佳的時(shí)候，這種沖突更為明顯。而在本土幫派與海外幫派的沖突中，聯(lián)想只能依靠嫡系團(tuán)隊(duì)。

新變革能帶來什么?

為了應(yīng)對(duì)眼前的頹勢(shì)，2009年1月8日，聯(lián)想正式公布了重組計(jì)劃，其中包括取消亞太區(qū)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，將亞太區(qū)與大中華兼俄羅斯區(qū)合并為“亞太兼俄羅斯區(qū)”，由聯(lián)想原大中華兼俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬擔(dān)任總裁，現(xiàn)任亞太區(qū)總裁麥大偉離職。聯(lián)想同時(shí)還宣布，2009年第一季度將裁員250隊(duì)占公司員工總數(shù)的11％，并對(duì)高管團(tuán)隊(duì)降薪30％到50％。

2月5日，聯(lián)想再次宣布高層人事變動(dòng)，柳傳志重新出山，擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，楊元慶重新?lián)蜟EO，威廉·阿梅里奧則離職，在聯(lián)想供職三年多的羅里·里德?lián)涡略O(shè)立的總裁兼COO一職。

聯(lián)想表示，接下來集團(tuán)的戰(zhàn)略將是，在戰(zhàn)線上堅(jiān)持在歐洲和美國(guó)繼續(xù)穩(wěn)住陣腳，保住現(xiàn)有的陣地，力保不丟失向大客戶經(jīng)銷的高端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。而在中國(guó)、印度、巴西和俄羅斯等新興市場(chǎng)國(guó)家，要力爭(zhēng)取得更好的業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，聯(lián)想還將積極拓展消費(fèi)電腦市場(chǎng)。

在“聯(lián)想教父”柳傳志看來，聯(lián)想過去的鮮明特點(diǎn)在于其靈活和機(jī)敏。但并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)之后這種靈活和機(jī)敏正在消失。按柳傳志的說法，聯(lián)想的海外團(tuán)隊(duì)有其自己的做事方式，而聯(lián)想的中國(guó)團(tuán)隊(duì)尚處在試水階段，在策略制定上，雙方要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間討論和磨合，導(dǎo)致并購(gòu)之后聯(lián)想的運(yùn)行效率明顯降低。

與此同時(shí)，并購(gòu)之后聯(lián)想的董事會(huì)和管理層也處在磨合之中。在國(guó)際化之前，聯(lián)想的大股東只有一家，董事長(zhǎng)是柳傳志，楊元慶和他的配合非常默契：但國(guó)際化之后，大股東增加了IBM及其它兩家私人投資基金，“怎樣互相充分理解，如何形成共識(shí)，是一門很大的學(xué)問。”柳傳志說。

柳傳志稱，他復(fù)出的任務(wù)包括繼續(xù)進(jìn)行整合，使聯(lián)想形成一個(gè)更好，更融洽的國(guó)際企業(yè)文化，以便讓聯(lián)想新CEO楊元慶和新總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官羅里·里德能夠全身心地投入業(yè)務(wù)層面的工作，更好地去執(zhí)行聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略。

摩根大通的分析師認(rèn)為，聯(lián)想能否復(fù)蘇的關(guān)鍵在于，能否從高端的商務(wù)電腦市場(chǎng)轉(zhuǎn)向低端的消費(fèi)電腦市場(chǎng)。短期來看聯(lián)想集團(tuán)的前景很大程度上取決于該公司斥資1.5億美元的重組行動(dòng)能否成功。亞太地區(qū)和俄羅斯市場(chǎng)是聯(lián)想的重中之重，聯(lián)想對(duì)這兩個(gè)地區(qū)的子公司實(shí)施合并，是想在這兩個(gè)區(qū)域復(fù)制聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)取得的成功，這一舉措也許會(huì)收到一定的效果。