企業(yè)求生要時(shí)刻警醒

陸新之

雖然奧巴馬已經(jīng)上任，但是這位改寫(xiě)歷史記錄的新美國(guó)CEO推出的一系列政策也未見(jiàn)有特別成效，所謂都在預(yù)料之中，因此在可見(jiàn)之未來(lái)，對(duì)美國(guó)的復(fù)蘇仍然不能寄以太高期望。換言之，是次金融海嘯余波未了，造成破壞之后患，很可能是過(guò)往十幾年成長(zhǎng)起來(lái)的這一代企業(yè)管理人前所未見(jiàn)在各位的認(rèn)知范圍內(nèi)的應(yīng)變策略可能完全無(wú)效。所以，先承認(rèn)處于無(wú)知和無(wú)助的狀態(tài)或許更有利于我們逆境求生，只要捱得過(guò)這個(gè)寒冬，在最困難時(shí)間過(guò)去后盡快恢復(fù)，則你的企業(yè)自然能夠變得強(qiáng)健——因?yàn)槟愕脑S多對(duì)手將會(huì)捱不過(guò)，即使捱得過(guò)也可能受到重創(chuàng)。

世界在滑向通縮。不僅能源，商品，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格暴跌，需求下降勢(shì)必帶來(lái)制造業(yè)，服務(wù)業(yè)價(jià)格的下降，產(chǎn)能過(guò)剩不可避免，從來(lái)沒(méi)有如此多的貨幣當(dāng)局比賽著向零利率區(qū)間沖刺，場(chǎng)面堪稱悲壯。通縮的危害程度最終取決于工資和收入收縮幅度。以多國(guó)政府，央行的反應(yīng)速度和政治意愿，筆者傾向于認(rèn)為，這是一個(gè)輕微和短暫的通縮，而不是1929年大蕭條的翻版。

零利率和數(shù)量擴(kuò)張帶來(lái)流動(dòng)性的泛濫，也為新一輪的資產(chǎn)泡沫埋下了隱患。不過(guò)各國(guó)政府病急只能下猛藥，為維護(hù)目前的局面，故穩(wěn)定第一。同樣企業(yè)要求生，就應(yīng)該及時(shí)培養(yǎng)以下的思維

首先，要改變以往的進(jìn)取思維，大風(fēng)大浪的時(shí)候，宜守不宜攻。現(xiàn)在不是逞英雄時(shí)候，你我都知道Google是在科網(wǎng)泡沫破碎后才脫穎而出，蘋(píng)果公司也是在行業(yè)低谷之后才推出iPod。在所有人都驚恐之時(shí)可能是最佳的進(jìn)攻時(shí)機(jī)，但不要忘記，一間Gocgle背后有一萬(wàn)個(gè)失敗個(gè)案。所以，你沒(méi)有足夠把握的時(shí)候，最好按捺住自己的賭性，不要太超前爾斷處的時(shí)代策略轉(zhuǎn)向保守是因應(yīng)實(shí)際的需要。

其次，要保存現(xiàn)金。越來(lái)越多的創(chuàng)投基金負(fù)責(zé)人寫(xiě)信給所有基金有份投資的企業(yè)，勸告這些企業(yè)要盡一切能力保存現(xiàn)金：“你要把手上每一分一毫當(dāng)作你最后籌集到的資金。”也有人說(shuō)“現(xiàn)金比起老母親更重要。”

有過(guò)經(jīng)濟(jì)周期起伏經(jīng)驗(yàn)的都會(huì)計(jì)算，假如生意繼續(xù)不景手頭現(xiàn)金可捱多久。在不景氣的年代，不妨重提一個(gè)最簡(jiǎn)單的觀：念企業(yè)不是靠盈利生存而是靠能運(yùn)用的現(xiàn)金生存。很多時(shí)候在現(xiàn)金都成問(wèn)題的情況下，別指望盈利太多。曾幾何時(shí)企業(yè)持太多現(xiàn)金是管理層不夠進(jìn)取的表現(xiàn)，不少對(duì)沖基金把這類企業(yè)視為狙擊目標(biāo)。但是至少在2009年，你的公司現(xiàn)金多，一定沒(méi)有人抱怨反而會(huì)引來(lái)無(wú)數(shù)艷羨的目光-

又次，拜托，你要花最多的精力，專注供應(yīng)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)。過(guò)去五年，企業(yè)快馬加鞭拓展業(yè)務(wù)，各部門(mén)積聚了不少“贅肉”，這是“瘦身減肥的良機(jī)。以生產(chǎn)商為例，最容易找到冗員廢物的地方是物科和制成品庫(kù)存。以前環(huán)境好，所有預(yù)算都偏松動(dòng)一層一層制造出大量的演費(fèi)，在這個(gè)少?zèng)Q策比起多決策更劃算的年代，親自花上數(shù)天時(shí)間去分析庫(kù)存，反思進(jìn)貨銷售以及收款的各個(gè)環(huán)節(jié)必定有意想不到的收獲。

再次，即使你要裁員，也要保持團(tuán)隊(duì)的完整性，不能慌了陣腳，自己把公司的架子拆掉了。事實(shí)上，以裁員去節(jié)流是太容易，太直接的反應(yīng)，也是管理人員最沒(méi)有建設(shè)性的一招。金融海嘯引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)寒冬，不是那么簡(jiǎn)單的商學(xué)院案例需要更多深度的應(yīng)變，單一招裁員不僅膚淺甚至可以說(shuō)是不負(fù)責(zé)任。假若寒冬持續(xù)一段更長(zhǎng)時(shí)問(wèn)莫非裁員要沒(méi)完沒(méi)了?當(dāng)然，如果公司冗員過(guò)多必須采取果斷行動(dòng)但要思考的是為何出現(xiàn)冗員，是否企業(yè)的定位出現(xiàn)了根本性的問(wèn)題。例如后勤工作，人事IT和財(cái)務(wù)等，通常是最容易動(dòng)手但實(shí)際上最不應(yīng)該開(kāi)刀瘦身的部門(mén)。管理者的普遍心態(tài)認(rèn)為，這些部門(mén)只懂用錢(qián)不懂賺錢(qián)因此首先開(kāi)刀。這些部門(mén)瘦身后造成的傷害通常不容易察覺(jué)，到察覺(jué)的時(shí)候公司可能已到了無(wú)法正常運(yùn)作的邊緣。當(dāng)所有人付出百分之二百的力量積聚起來(lái)沖向同一方向的力度可以很大，在如此嚴(yán)冬下求生就是需要這種上下同欲共度時(shí)艱的理性的激情!