華晨寶馬 高效背后的源動力

華晨寶馬不僅見證，參與和推動了中國汽車工業的發展，更是形成了自身獨特的人才造血機制——而這也是這一合資企業迅速成長的驅動力。

“我們相信自己這艘航船扛得住大風浪! ”在2009年全球經濟危機陰影的籠罩下，華晨寶馬汽車有限公司人力資源高級副總裁李晶自豪地對《中國新時代》說，經過5年的快速發展，目前的華晨寶馬已成長為一個高效、靈活的高檔車制造商。2008華晨寶馬創造了新的銷售紀錄。目前在中國道路上行駛的寶馬汽車，有50％以上產自華晨寶馬。

正因為華晨寶馬在短短5年時間里的蓬勃發展、輝煌業績、以奉獻高品質的產品和服務，積極履行企業的社會責任而贏得廣泛贊譽，在面對全球經濟危機時顯得從容不迫。

“我們今年已經承諾不減薪不裁員，給員工吃了定心丸。”李晶表示“越是這樣的時候，我們越是應該冷靜的去思考，如何積蓄力量迎接更大地挑戰，這也讓我們認識到華晨寶馬企業的品牌力量。在如此時刻，企業更加注重幫助員工成長，因為員工發展的同時將帶動企業的發展。

2009年，中國的汽車市場無疑是全球汽車行業的最亮點。然而，當各大車企一涌而來的時候，華晨寶馬無疑已經占據了先機。這家臺資企業不僅見證，參與和推動了中國汽車工業的發展，更是形成了自身獨特的人才造血機制一一而這也是華晨寶馬迅速成長的驅動力。

“像制造寶馬汽車那樣發展我們自身”

一直以來，華展寶馬視員工為企業發展的決定性因素，公司文化和員工素質的綜合培養不僅是企業的工作重點之一，更是華晨寶馬對每一位員工的要求和承諾。

在李昌看來，一名華晨寶馬的員工應該所具備的標準是，“他(她)要能和公司一起分享共同的價值觀，和企業之間相互理解。要有能力學習，有欲望學習。“李晶表示，她最滿意的員工是一定要敢于承擔責任，”非常積極，努力地去想解決問題的辦法，在工作當中去展示自己的能力，既有想法又踏實做事情的員工當然更好，因為有創新的員工更符合我們企業的品牌和寶馬汽車的品質。

BMW作為世界著名的高檔汽車品牌，以卓越的工程設計，高品質的工藝水準，先進的創新科技享譽全球。李晶表示，BMW汽車優異的質量水平使它對于員工的素質要求極高。

新員工進入華晨寶馬，入職培訓中就有關于寶馬品牌的培訓。“一般我們會詢問新員工對于寶馬品牌的理解。最初他們都感覺寶馬的品牌應該是張揚的，實際上并不準確，因為我們每年都會積極地投入到企業社會責任活動中更好的融入社會，回饋社會。

實際上，在華晨寶馬內部，針對員工職業規劃和發展的培訓計劃已經形成了科學體系。員工自加入公司之日起按照不同的崗位，級別即可享受到公司提供的一系列課程和項目培訓范圍涵蓋專業技能，綜合技能，健康和職業安全培訓，領導力培訓等。在培訓計劃和課程選擇上，部門經理，人力資源部和員工本人會結合部門發展需求，員工業績和職業取向共同制定計劃以保障公司后備力量的培養以及員工專業能力的不斷完善。

此外華晨寶馬還著眼于未來人才的培養與儲備比如2008年11月正式啟動的“生產學徒工項目”。在2008年12月至2009年5月為期26周的時間里選拔出來的32名學員將在華晨寶馬沈陽工廠接受系統的培訓順利通過考核并畢業后，學員們將獲得華晨寶馬頒發的《華晨寶馬生產學徒生證書》。這一項目不僅為當地職業院校的畢業生提供接觸寶馬生產制造的實踐機會，同時也為公司的未來發展培養高素質的生產型人才。

李晶介紹，這是針對生產部門的一個培訓，因為在發達國家的汽車市場學校和企業合作的模式非常成熟，但在中國還只是起步階段，因此華晨寶馬希望把寶馬品牌，產品及服務引入中國的同時，更希望把這種成熟的培訓模式引入中國，其最終目的是保證寶馬產品的品質。“這一批只有32個人參加，因為我們更注重培訓的質量。”李晶說。

在采訪中，李晶透露了目前華晨寶馬，寶馬中國和北大國際MBA合作的重點培訓項目——“群英匯”。李晶表示這是公司內部目前最高級別的領導力培訓課程，“我們在華晨寶馬和寶馬中國內部邀請了20個高級經理來參加學習時間為2年半的時間。這將給我們的高級經理人提供一個平臺，讓他們把自己的管理經驗和理論知識結合起來有效融入到寶馬的業務實踐。”

在華晨寶馬內部，有著不同層級的各種培訓項目。華晨寶馬在員工培訓方面也有很大的投入，“隨著企業規模的增長，培訓投入也是在增長的。這也是對于員工的承諾和保障，因為公司不僅是工作的地方，更是成長的地方。”李晶表示。

正因為華晨寶馬科學而完善的培訓體系員工得到了更好地成長。比如公關部一名普通員工，目前已經成長為銷售部門的經理。而原來的一名實習生，從財務副總裁秘書，人力資源部門的專員，已經成長為助理經理，并擔負著管理團隊的職責。李晶談到員工成長事例的時候信手拈來，因為這在華晨寶馬內部比比皆是。

對事不對人

作為一家合資企業，經常遇到的問題或許就是文化差異，這對于華晨寶馬也不例外。

但李晶卻“從來沒有想過如何去平衡中德雙方的關系。”她表示，華展寶馬最核心的文化就是相互尊重理解，合作，只有更好地了解各自的文化，才能更好地互相合作共同成長。

相對來說，亞洲人的文化都比較含蓄，而德國人做事情則比較直接，因此在新人入職時，人力資源部門都會準備一門課程，就是“文化培訓”——為德國同事開設中國文化的課程，而對本土員工開設德國文化的課程，加強雙方本土文化的了解。

華晨寶馬企業文化中最重要地一點就是；對事不對人。“我們通過對彼此文化的了解，更好地做事。很多合資公司的文化包容方面不是很順暢，但在華晨寶馬內部看不到這樣的現象。

據介紹，公司的各級人員在高層管理者的倡導和帶動下部秉承“門戶開放政策”(Open Door Policy)，隨時歡迎來自各層員工的反饋。所謂“門戶開放政策”，是指管理層是開著門辦公的員工或者下屬可以隨時去找他們溝通。

據說，華晨寶馬的車間中還設置了電腦以保證生產一線的員工可以及時登陸公司的內部網絡，獲得一手信息。為了加強內部溝通機制，華晨寶馬今年更加強調了每兩周一次的例會制度，此外，企業內部電子簡訊以及和寶馬中國合作的報紙把公司重大新聞政策，活動等及時與員工溝通，分享。李晶表示，華晨寶馬的內部溝通機制是在發展過程中逐漸形成的，發現問題解決問題。

比如“圓桌會議”機制，就是公司不定期舉辦的CEO(SVP)見面會由員工自愿報名與公司高層管理者對話，暢談大家關心的問題。一般來說“跨級溝通”是職場中比較忌諱的，但“這在華晨寶馬內部并不是問題，而是一種工作方式，我覺得是這樣，不能針對人，而是針對事情。”李晶表示

在華晨寶馬5年的發展時間里，一直處于上升期，“發展勢頭非常好，市場份額不斷提高，企業和品牌被更多的消費者認可。”在其背后，則是得益于企業文化的支撐。李晶認為，企業文化是企業做事的方式，如果不斷在變的話，說明這個企業發展的方向有問題。而在企業的不同時期企業文化的建設會有不同的側重點。

“新經理人同化”

2008年9月4日，華晨寶馬舉行的成立五周年慶典上，所有在公司服務滿五年的員工都得到了一個特殊獎項：一個制作精致的水晶車模，以感謝員工對公司所做出的貢獻。

這是李昌所在的人力資源部門策劃的“五年獎”。此外，優秀員工還將被邀請出席華晨寶馬公司的各種活動，比如新聞發布會，文化之旅等企業社會責任活動等等，更加近距離地體驗公司的品牌和社會影響力。

李昌表示，一個員工的發展不光是加薪升職，“我覺得現在的員工更加理性了，他們在選擇企業的時候更多地是考量企業能夠提供給他們什么樣機會，”正因為這樣的人性化定位，李晶把人力資源部門在華晨寶馬扮演的角色比作是服務的提供者和咨詢師。

以往人力資源在員工的眼里好像是比較有權力的一個部門，其實不是這樣。對于員工，我們是提供服務者和咨詢師，幫助員工去了解自己的長處。而對于企業，我們通過招聘，把符合企業的員工招入進來，幫助企業整合現有的資源，共同實現更高的目標。

目前，華晨寶馬的員工流失率可以說是全行業最低的，“去年是68％，在同行業中這是非常低的比例。”李晶說。

其實，李晶所率領的人力資源部門所起到的溝通和潤滑劑的作用功不可沒。

比如如何幫助“空降兵”盡快地融入企業，這是企業的一個普遍而又頭疼的問題。當一個經理人來到新環境時，企業只是希望經理人盡快出業績，但沒有想過如何去幫助他更好地融入企業。

目前，華晨寶馬針對新經理人所使用的是“新經理人同化”工具。

李晶介紹，“新經理人同化”是指由人力資源部門牽頭和主持新經理人和所在的團隊開會，通過開誠布公地方式，把各自的想法和期望都表達出來。“我們希望這樣的工具幫助新經理人能更好地和新團隊接觸和合作，團隊也得以了解到新經理人的想法。人力資源部門在其中起到橋梁的作用。”

此外，“新經理人同化”的工具之二就是當新經理人到來的時候，人力資源部門會提供給新經理人提供公司全面的介紹，每6個月就有這樣的培訓，通過這樣的方式讓新經理人盡快了解公司的企業文化和做事方式。

“一個新人在6個月之內是最關鍵的，他在這期間就會在觀察，如果公司處理得當，就會留住這位經理人的心。“李晶表示，而最直接了當的方法就是最有效的方法。