一所高校的后勤社會化探索

李見新

從過去“后勤方面的大小事都由領(lǐng)導說了算”,到今天“讓機制說話,靠制度管理”。

從過去“工作崗位長期不變,干好干壞一個樣”,到今天“一年一聘任,干好了工資高,干不好了工資低,甚至下崗待聘”。

從過去“正式工看,臨時工干”,到今天“正式工和臨時工一起干,正式工帶著臨時工干”。

…… ……

伴隨著我國高校后勤社會化改革所走過的10年歷程,河南科技大學后勤社會化改革在經(jīng)歷了陣痛、迷茫和彷徨之后,如今已經(jīng)走上了高效運轉(zhuǎn)的科學發(fā)展之路。10年來,學校多次獲得高校后勤改革先進單位榮譽稱號,先后有近百余所(次)省內(nèi)外高校前來參觀學習,其后勤社會化改革探索走在了全省乃至全國高校的前列。

逼出來的改革

1999年以前,原洛陽工學院、洛陽醫(yī)學高等專科學校、洛陽農(nóng)業(yè)高等專科學校都由各學校的總務(wù)處負責本校的后勤工作,總務(wù)處集后勤管理與服務(wù)于一體,管理的范圍包括基建、綠化、飲食、校園綠化與保潔等,涉及高校后勤多個方面的工作。

然而,由于體制上的原因,學校后勤保障方面存在著一系列問題:總務(wù)處在人員管理方面缺乏分配自主權(quán)和用人自主權(quán),職工中存在著消極怠工的現(xiàn)象,開展工作時常常是“正式工看,臨時工干”。由于既是管理者又是服務(wù)者,缺乏必要的監(jiān)督,后勤管理和服務(wù)人員“臉難看、事難辦”,服務(wù)不到位的現(xiàn)象長期存在。在學生飲食方面,問題尤為突出。由于伙食品種單一,學生就餐擁擠,飯菜質(zhì)量不高,再加上部分食堂工作人員服務(wù)態(tài)度不好,學生意見很大,飲食服務(wù)人員與學生的矛盾沖突時有發(fā)生。

令廣大師生感受最深的是,要獲得滿意的服務(wù)很困難。比如,水、電、暖維修等問題就十分突出。燈管壞了,三番五次地打電話,維修人員才來。機關(guān)部門要用車,如果與車隊司機不熟悉,就很難得到滿意的服務(wù)。有一個典型的事例:一間學生宿舍的門壞了,多次與有關(guān)部門聯(lián)系,就是沒人修。沒有辦法,學生只好將電話打到學校領(lǐng)導那里,學校領(lǐng)導催促落實此事,有關(guān)負責人說已經(jīng)解決了。過了幾天,學校領(lǐng)導去學生宿舍檢查工作時發(fā)現(xiàn),門依然如故。這件事在學校領(lǐng)導中產(chǎn)生了很大的震動。

由于高校后勤普遍存在思想觀念落后、體制機制不健全等問題,因而后勤管理與服務(wù)嚴重滯后于學校的發(fā)展。落后的管理和服務(wù)模式導致師生對后勤部門的意見很大,要求對后勤進行改革的呼聲越來越高,后勤改革到了非改不可的時候。

與此同時,自1999年開始,全國高校開始陸續(xù)擴招。擴招后,一些高校的學生公寓建設(shè)、學生餐廳甚至教學樓等設(shè)施都無法滿足當時擴招的需要。為解決擴招后師生的衣食住行問題,就必須通過后勤社會化改革和內(nèi)部挖潛,以解燃眉之急。

正是在這樣的背景下,1999年年底,國務(wù)院召開了第一次全國高校后勤改革工作會議。會后,全國高校后勤改革工作陸續(xù)展開。原洛陽工學院、洛陽醫(yī)學高等專科學校、洛陽農(nóng)業(yè)高等專科學校探索后勤社會化改革之路由此拉開帷幕。

機制的力量

高校后勤改革,主要涉及三個方面的利益:一是廣大服務(wù)對象即師生的利益,主要表現(xiàn)為改革是否為其帶來了更加優(yōu)質(zhì)、快捷、高效的服務(wù);二是學校的利益,即改革是否能夠減輕學校的負擔,確保高校改革與發(fā)展的需要;三是廣大后勤職工的利益,即改革是否能為后勤職工帶來與以往不同的實實在在的利益,而不是讓他們成為改革的“犧牲品”。

然而,后勤社會化改革究竟該怎么搞?是沿襲傳統(tǒng)做法,只掛牌不進行實質(zhì)改革、不觸動職工利益,還是打破常規(guī)進行體制轉(zhuǎn)變和機制創(chuàng)新?后勤集團領(lǐng)導面臨著兩難抉擇:只掛牌走老路,職工利益不受損害,思想不受觸動,工作沒有壓力,能夠保持“穩(wěn)定局面”;徹底打破舊的框框,創(chuàng)建新的機制和體制,走出一條新路,就勢必會觸動后勤職工的切身利益,引起“層層波瀾”,招來眾多非議,搞不好還會“引火燒身”。

河南科技大學后勤集團總經(jīng)理楊國欣認為:“后勤改革不但是利益的重新分配、服務(wù)水平的不斷提高,而且是運行機制的轉(zhuǎn)變、管理體制的創(chuàng)新。因此,只有解決機制和體制問題,才能從根本上掃除改革道路上的一切障礙。”

為了推動改革,河南科技大學前身之一原洛陽工學院,成立了由3名校領(lǐng)導參加、相關(guān)部門組成的后勤改革領(lǐng)導小組,并組織組織部、人事處、財務(wù)處、總務(wù)處等部門負責同志,到上海、北京、天津、武漢、廣州等地高校進行調(diào)研。在此基礎(chǔ)上,2000年6月,原洛陽工學院出臺了《洛陽工學院后勤改革方案》和《洛陽工學院后勤改革實施細則》,撤銷了總務(wù)處,組建了后勤集團和后勤管理處,明確了各自的職能及相互關(guān)系,實現(xiàn)了管理職能與服務(wù)職能的分離。

人事制度改革是后勤集團按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行內(nèi)部運行機制改革的切入點和突破口。后勤集團結(jié)合學校實際,按照“老人老辦法,新人新辦法”的原則,實行“科學管理,按需設(shè)崗,平等競爭,擇優(yōu)錄取,嚴格考核,合約管理”的人事管理制度,即凡后勤集團員工,不論是“老人”還是“新人”,不論是干部還是工人,一律實行崗位聘任制。

然而,改革卻并非想象的那么簡單。當學校公布了設(shè)崗定編和以崗位工資為主體的分配制度改革方案后,遇到了來自各方面的指責和阻力,不愿換崗位的牢騷滿腹,工資降低的冷嘲熱諷,一時間風雨欲來,非議四起,抵制改革的聲音此起彼伏。

怎么辦?如果不堅持下去,改革的第一步就邁不開,下一步的改革就無法進行。

“無論改革的難度有多大,學校發(fā)展面臨的現(xiàn)實都告訴我們,必須對后勤進行‘脫胎換骨式的變革;否則,就會影響學校的改革與發(fā)展,甚至安全與穩(wěn)定。對此,我們必須背水一戰(zhàn)。”從楊國欣堅定的言語中,我們不難看出他對改革的信心和勇氣。

于是,一場艱難的后勤社會化改革探索開始了。

2002年,原洛陽工學院、洛陽醫(yī)學高等專科學校、洛陽農(nóng)業(yè)高等專科學校合并組建成河南科技大學。河南科技大學成立后,學校黨委把后勤改革作為學校當時需要重點突破的三大改革之一給予高度重視,這使得后勤改革有了重大進展。至此,后期集團以人事制度、分配制度和勞動管理制度三項改革為核心,以精神文明建設(shè)、思想觀念建設(shè)、經(jīng)濟運行保障建設(shè)、服務(wù)理念建設(shè)等為支撐,建立了人事管理機制、財務(wù)管理機制、分配管理機制、考核管理機制等十余種機制。

河南科技大學黨委書記朱清孟在接受采訪時表示:“學校后勤集團緊緊圍繞建立高校新型后勤保障機制這一改革目標,進行了10年艱苦的探索,初步形成了適合學校實際的內(nèi)部運行機制。在這種機制的作用下,后勤管理和服務(wù)發(fā)生了質(zhì)的變化,取得了突出的成績,為學校實現(xiàn)又好又快發(fā)展發(fā)揮了重要的保障作用。學校后勤改革之所以能夠順利推進,最關(guān)鍵的是形成了‘讓機制說話,靠制度管理的運行機制,形成了‘用制度管人、用制度規(guī)范工作、用制度保障服務(wù)的工作格局。”

后勤改革給我們帶來了什么

談起學校后勤社會化改革,河南科技大學主管后勤工作的副校長謝敬佩深有感觸地說:“后勤社會化改革之前,學校領(lǐng)導有一個突出的感受,那就是要投入大量精力來解決維持學校教學工作正常運轉(zhuǎn)的后勤服務(wù)與保障問題。改革之后,學校領(lǐng)導投入后勤的精力越來越少,可以集中精力抓教學和科研。”

對于河南科技大學的后勤社會化改革,楊國欣可謂是“最有發(fā)言權(quán)的人”。自學校后勤社會化改革開始至今,他就一直擔任后勤集團總經(jīng)理,一干就是10年。可以毫不夸張地說,河南科技大學后勤社會化改革每推進一步都凝聚著他大量的心血。

“學校后勤社會化改革進行了10年,我認為取得的最主要的成就,就是建立了一套與以往完全不同的內(nèi)部運行機制,在這種機制下,服務(wù)是第一宗旨,職工有壓力、有動力,思想觀念發(fā)生了巨大變化,服務(wù)水平和管理水平得到大幅提升,后勤部門的服務(wù)效率和服務(wù)效益得到顯著提高,后勤真正發(fā)揮了其應(yīng)有的作用。”楊國欣說。

接受采訪時,楊國欣還為記者算了兩筆賬。

第一筆賬:2002年2月,后勤集團投資90萬元對學校原來的接待餐廳進行了全面改造裝修,改善了就餐環(huán)境,聘請了高水平的管理人員和烹飪師傅,提高了飯菜質(zhì)量和服務(wù)水平,使得過去承包經(jīng)營年租金收入不足10萬元的餐廳,當年就創(chuàng)下了經(jīng)營收入380萬元、經(jīng)營結(jié)余50萬元的輝煌業(yè)績。如今,那個當初名不見經(jīng)傳的餐廳已經(jīng)成為市級和省級名店。與此同時,后勤集團于2003年投資50萬元注冊成立了洛陽河南科技大學旅行社有限公司,開始真正探索股份制企業(yè)的管理與經(jīng)營;2004年,后勤集團投資60余萬元修復(fù)了閑置多年的游泳池,年純收入在20萬元左右……2008年,后勤集團全年經(jīng)濟收入首次突破1億元大關(guān),取得了顯著的成效。

第二筆賬:截至2008年年底,后勤集團518名正式職工中,有117名(占22.5%)職工已經(jīng)完全不需要學校一分錢的工資補貼,僅此一項每年就為學校節(jié)約工資性支出410余萬元。另外,由于學校人事制度改革,大量的工勤人員從各機關(guān)處(室)、各院(系)分流到后勤集團。同時,每年政府政策性安置到學校的軍轉(zhuǎn)人員也大部分被安置到后勤集團,學校附屬工廠解散后全部人員也被分流到后勤集團……“后勤集團幾乎成了學校人員分流的‘蓄水池,正是這些規(guī)模龐大的分流人員都得到了較好的安置,才確保了學校的安全與穩(wěn)定,為學校正常的改革與發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。”

談起高校后勤社會化改革的意義,楊國欣列舉了一大堆好處。但是,他強調(diào),高校后勤社會化改革最重要的意義有兩點:一是由于近年來高校的連續(xù)擴招,學生生活等后勤服務(wù)設(shè)施不能滿足需求,通過社會化改革和內(nèi)部挖潛,這些問題都得到了圓滿解決,后勤改革直接而有力地支撐了高校的快速發(fā)展;二是后勤改革中探索建立的一系列新的機制,有力地推動著高校辦學模式與辦學觀念的深刻轉(zhuǎn)變,對高校管理機制的改革起到了重要的啟示和示范作用,從這一點來看,后勤改革已經(jīng)遠遠超出了其自身的意義。

“不管對河南科技大學來說,還是對全省乃至全國高校來說,經(jīng)過10年的艱苦探索,后勤改革都取得了顯著的成績,這一點我們有目共睹。但是,我們還應(yīng)該清醒地認識到,目前的改革,實行的是一種不徹底的‘兩權(quán)分離,在運行的過程中總是跳不出‘收權(quán)、放權(quán)的圈子,其結(jié)果必然是走走停停。因此,下一步要想更深入地推進改革,就必須解決高校對后勤的管理體制問題,其關(guān)鍵是明晰產(chǎn)權(quán)制度,使資產(chǎn)擁有權(quán)、法人所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)‘三權(quán)分離,這樣后勤實體才能成為真正意義上的法人實體,才能合法利用社會資金辦后勤,并不斷壯大后勤實力,使高校后勤真正走向社會,實現(xiàn)社會化。”如今,河南科技大學新一輪干部調(diào)整在即,在后勤崗位工作了整整10年,見證并參與了學校后勤社會化改革全過程的楊國欣,并不知道自己下一步要走的路是否還與后勤工作有關(guān),但他對后勤社會化改革的探索和思考卻一刻也沒有停止過。

記者手記:

河南科技大學后勤社會化改革可謂是河南省乃至全國高校后勤社會化改革的一個縮影。透過其蛻變的歷程,我們不難看出高校后勤社會化改革探索之路的艱難與曲折。

10年,標志著一段歷史的終結(jié);10年,更是一個新的起點。在回顧高校后勤社會化改革所走過的艱難歷程和所取得的輝煌成績時,我們也應(yīng)該清醒地看到:高校后勤改革離真正的“社會化”還有很長的一段路要走。

走過了,我們?nèi)栽诼飞?走過了,回望來路,收獲的喜悅中仍難掩沉甸甸的苦澀。但是,我們依舊會目標堅定地沿著這條路走下去……

責編:路 童