對銀行業內實行的激勵費用買單制的建議

楊　微　高　宇　何曉栓

一、商業銀行買單制推行背景

“買單制”是一種基于產品計價的計件工資制,是完善財務資源配置和改進激勵約束制新的嘗試,是績效工資的一種發放形式。部分商業銀行于首次在銀行代理保險業務中試行“買單制”,當時推行的主要背景是,績效分配采取層層兌現,分配中“大鍋飯”現象比較普遍。

二、商業銀行買單制執行中存在主要問題

1.“買單制”激勵工資在績效工資占比提高過快,引發商業銀行內部分支行績效工資分配平衡難度加大。由于“買單制”績效工資的剛性化,形成隱性倒逼工資總量,導致部分銀行在績效總量配置傳統存貸款業務和中間業務時平衡難度加大,部分銀行管理層怨言較多。

2.“買單制”產品分布不均衡,導致條線之間柜員收入差距拉大,同時價值鏈定位不精確,引發前、中、后臺人員的矛盾。現在銀行業中部分行由于對產品價值鏈的理解和分配不到位,中、后臺人員價值未有效體現產品價格中;同時操作時過于簡單,將上級行買單價格全部兌現到前臺柜員,忽略后臺人員的勞動價值含量,引起前、中后臺人員的矛盾。

3.商業銀行內用工和薪酬體制變化,加劇“買單制”受益員工群體工資增長過快,激化不同崗位員工之間矛盾。作為“買單制”政策主要員工受益群體前臺柜員,固定工資大幅增加但沒有與之對應的保底工資量,同時還繼續實行買單——計件工資,只要銷售產品就掛鉤績效工資。在這雙重因素作用下,前臺柜員尤其是對私柜員的工資大幅度提高,增幅遠高于其他前臺崗位的員工。相對銷售機會少和沒有買單產品的會計及其他業務崗位柜員,因為考核制度設計起點不平等,導致工資差異拉大,激化不同崗位員工之間矛盾。

4.“買單制”強化利益驅動,柜面人員在風險、服務質量與個人利益進行博弈,團隊精神受到考驗。部分員工短期化行為嚴重,只顧眼前利益,對團隊整體利益不聞不問,部分單位兌現的“買單制”績效工資較高,但業務指標或者機構整體指標則完成不好,出現個人收入增長與團隊效益增長不同步現象,個人主義與團隊精神出現沖突。

5.“買單制”產品定價缺乏科學依據和論證。從確定的“買單制”價格看,主要依據各商業銀行績效工資盤子總量狀況,倒求各產品買單價格。由于沒有進行詳細的投入產出測算以及產品盈利性分析,因此,買單產品定價科學性不足,隨意性較大。

三、科學理解買單制考核的本質和內涵

“買單制”考核的核心和本質應是按勞分配、按貢獻受益的一種具體分配形式,目的在于調動員工營銷的積極性,而不應只當作短期刺激某一業務的手段和分配工具,因此,需要全面、科學理解“買單制”。

一是不應把“買單制”當成萬能的促銷工具,發展業務和產品就要實行“買單制”。二是應把“買單制”這種分配方式放在整個績效考核分配的大框架內統籌安排,合理確定各種績效考核方式比例,合理界定買單產品數量和范圍。三是考核單位以及前臺柜員需要再認識“買單制”考核方式,“買單制”不只是拘泥于個人兌現,同時還可以實行團隊“買單制”,由考核單位進行二次分配,團隊與個人貢獻需要聯動。四是“買單制”價格應合理,體現按勞取酬,掙工資宗旨,考慮產品整個營銷環境的價值分配比例,同時兼顧財務資源承受力。

四、商業銀行優化買單制的建議

1.擴大“買單制”內涵,個人買單與團隊買單并重。

目前“買單制”政策主要采取個人買單方式,建議“買單制”從個人買單向團隊買單過渡,團隊買單和個人買單并重。所謂團隊買單是指各級經營單位從上級行掛回“買單制”績效工資,不直接分配個人,由考核單位按照實際價值鏈進行二次分配,即上級行對考核單位是就某個產品進行“買單制”,而非上級行就某個產品對個人的“買單制”,“買單制”內涵將更加寬泛。個人“買單制”和團隊“買單制”并重,意味買單產品不只兌現前臺柜員,更注重對整個銷售環節,應合理確定價值鏈上各環節價值創造比例,確保前、中、后臺各環節之間人員激勵上的整體協調。通過加大團隊買單,進一步加強個人績效與團隊業績結合,體現網點轉型強調的團隊精神。

2.合理確定買單績效在績效總量中比例,平衡好與其他績效分配方式的關系。目前主要商業銀行采取經濟增加值(EVA)績效掛鉤分配為主要激勵方向,買單制考核只能是EVA績效分配的一種補充形式,但是在績效考核體系中,買單制考核占比多大,關系整個績效考核系統平衡。如果無限制擴大“買單制”占比,則只能喧賓奪主,不利于整個績效考核體系的穩定。一是通過確定適合買單的產品,買單產品要突出戰略性和操作性,應突出個人營銷能力以及提升團隊整體營銷水平,同時兼顧財務承受能力。二是通過限制買單產品數量和范圍,達到控制買單產品績效工資總量目的。三是買單產品掛鉤的績效工資與其實現收入之間偏離度應逐步縮小,以符合價值最大化目標。

3.“買單制”政策調整應與用工和薪酬政策調整同步,與銀行績效政策保持統一協調。針對各商業銀行短期用工納入內部等級管理體系后,固定工資大幅度提高狀況,推行“買單制”政策時,應設立買單產品起步價格,即前臺柜員基礎工資必須對應基礎工作目標,包括量化業務指標和非量化定性指標。如個人前臺柜員的基礎工作目標中可包括發卡量、代理基金和保險收入等基礎產品業務量,只有完成基礎工作目標后,對買單產品才能享受“買單制”政策,按照買單價格掛鉤績效工資。

4.科學確定“買單制”價格。買單制”定價因素應依據買單產品的營銷成本、投入產出比、產品戰略地位以及財務承受能力等確定,改變現有 “買單制”價格的確定主要依據財務以及績效工資承受能力現狀。“買單制”產品定價應由產品管理部門按照上述因素進行測算、分析后確定,對多年實行“買單制”的產品,隨著產品逐步成熟后,銷售難度和成本降低,買單價格應逐年降低。□

(編輯/丹桔)