煤業集團母子公司管理體制探析

趙慧琳

一、企業內部管理體制必須適應企業發展的要求

1，企業內部管理體制

一個企業選擇不同的管理體制。將決定其設置不同的組織機構和運行規則，將會有不同的運行效果，而確定現代化的管理體制是企業建立高效管理組織的基本條件。選擇符合企業發展需要的管理體制，必須在對企業從事的行業、行業地位、行業特點、經營狀況、組織結構、企業政策環境、內外部資源條件等進行詳細調查分析，并在分析企業現有內部管理體制存在問題的基礎上進行。

2，企業內部管理體制與企業發展的關系

采取何種管理體制不是固定不變的，能否根據發展要求和環境變化不斷調整內部管理體制，是保證企業順利成長和發展的關鍵。就煤業集團來說，其內部管理體制只有適應市場環境和企業發展規模的要求，在發展過程中不斷調整集權和分權的范圍。才能順利地成長。否則就不是位次下滑的問題，而是被激烈的市場競爭所淘汰。

二、煤業集團內部管理體制的建議模式

1，總體框架

按照集權與分權相結合的要求，以“層級明晰、權責明確、放控適度、高效運作”為目標。建立“集團公司一專業化子(分)公司一生產經營單位”三級管理的集團母子公司體制。

2，集團公司層面的組織結構設計

集團總部由董事會、監事會、黨委、經理層及其機構組成，為集團的決策中心。董事會是集團公司的日常權力機構，對股東大會負責，執行股東大會的決議。監事會為監督機構，對股東大會負責，依法對董事會和經理層的行為進行監督，監事會機構設置為監事會辦公室。黨委是集團公司的政治核心，參與公司重大問題的決策，并保證黨的路線、方針、政策在集團公司的順利貫徹實施。經理層是執行機構，對董事會負責，負責組織實施董事會作出的各項決策和要求，在公司章程和董事會授權的范圍內行使職權。對資產運行、經濟運行等工作進行宏觀管理。

3，專業化子(分)公司層面的組織結構設計

專業化公司為利潤中心，專業化公司層面的全資子公司、控股子公司、分公司和事業法人單位，根據各個行業、生產領域的不同要求，分別設置精干高效的職能管理部門。實施專業化重組要與產權制度改革、主輔分離緊密結合起來，礦業、煤化、電力作為主業公司，作為集團公司控股的子公司，明晰產權。獨立核算，自負盈虧。建筑安裝、機械、物資、實業、物業等公司作為輔業公司，改制為集團公司參股或相對控股的法人實體，逐步降低集團公司的持股比重，集團公司僅以出資額為限承擔有限責任，并依法享有股東權利。輔業公司下屬單位中與主業產品或服務關聯性不大、有一定市場生存能力的單位，逐步改制為非國有法人控股的股份制企業或民營企業。

4，職能權限界定

(1)集團公司的定位和權利

集團公司是資本運營中心和決策中心，負責按照市場規則進行股權運作，引進戰略投資者，兼并聯合和對下屬企業進行重組；推進全資、控股企業的產權主體多元化和改制；支持主業做強做大、大力扶持有市場前景的多經企業，培育經濟增長點：負責集團公司重大投融資活動、投資管理和資產處置i對全資、控股子公司享有投資收益權及投資收益的使用權：對參股公司實行收益管理。

隨著集團公司母子公司管理體制的構建，要構筑明確的權責分工體系，形成法人治理結構各組成部分之間相互獨立、權責明確、各司其職的運行機制。

(2)集團公司對專業化公司的基本管理方式

對于全資子公司和分公司，可以直接委任子(分)公司的董事會成員和經理人員，在子(分)公司的重大經營決策和業務活動中全面貫徹母公司的戰略意圖。對控股或相對控股子公司，根據所擁有的產權或股權比例，向子公司選派董事會成員，對董事會的決策施加影響，對重大經營決策加以控制。

三、集團新型內部管理體制的實施

1，建立新型結算關系和風險控制體系

隨著新管理體制的確立，要建立與管理架構相適應的制度和運行機制，改變過去內部經濟往來以綜合性的礦廠二級單位為主體的做法，建立新的結算關系和制度，由過去的“塊塊”為主變為專業化的“條條”為主。

分離資源控制權與資源使用權，防范財務風險。公司擁有的包括貨幣資本、人力資本、品牌、技術、專利、物資等資源，由集團公司對其進行集中控制與統一配置，以進一步降低經營成本。

正確處理企業內部各種關系。做好集團母公司集中管理與子公司自主管理的結合、資源有效平衡與資本結構優化的結合、戰略規劃發展目標與過程管理的結合、信息化管理與業務流程再造的結合，防止企業內部資源分配上形成不良競爭。

2，完善財務、人事、勞資管理制度，建立健全激勵與約束機制

財務工作是企業經濟活動的核心，要圍繞管理體制的變革，拓展財務功能，降低財務成本，提高經營效益；人事制度方面，完善職能，精簡機構，核崗定編，對集團公司直屬各單位原有的機構進行改革和調整，對職責交叉、業務相近的機構進行合并，把既有管理職能又有服務職能的機構從機關分離出來；工資制度方面，建立“工資分配公平。監督調控有力，工資增長有序，按勞分配與按生產要素分配相結合”的分配機制。

3，組建企業財務公司，向各專業化公司提供存款、貸款等業務，辦理內部結算業務。統一融通內外資金，保證企業資金需求和供給。提高資金使用效率，防范資金風險。建立以集中管理為主的企業內部資金管理制度，從源頭入手，控制資金流，確保根據集團整體利益確定重大投資、配置增量資源，進一步增強集團公司對整個集團的監控能力，在集中財力辦大事的同時，兼顧各單位的資金需求，防止資金使用分散、失去控制。