以互動機制迎接數字營銷

柴文靜　黨永嘉

過去困擾營銷界的幾大煩惱——諸如，企業不得不依賴甚至是受控于強勢的媒體平臺；消費者常常對廣告無動于衷，甚至感到厭倦和不滿；而營銷費用卻日益高漲，既明知有一半的費用是打水漂，卻無法停止這代價高昂的賭局——現在在數字營銷時代，似乎一切都迎刃而解了。

數字化時代的到來帶給了企業一連串的好消息：媒體的渠道和形式更豐富，這也就意味著他們有更多的機會接觸到消費者；消費者從單純的信息使用者變成了信息的生產者兼接受者，他們有了更多的主動權和選擇權，甚至會自愿地為產品進行推薦宣傳，而且影響比企業的廣告更加廣泛；收費的模式改變了，過去廣告界最著名的“50％黑洞”，被“點擊量付費”等新的精確標準替代了：而且，企業不用等待從廣告效果到市場預熱的漫長過程，當合適的信息恰當地出現在最合適的客戶面前時，購買行為就直接發生了。

在越來越多的新媒體和新技術的催生下，營銷從形式到內容上都發生了諸多變化。而這不僅僅是為舊有的營銷模式填殘補缺，更是徹底顛覆了傳統的營銷模式。過去出于無奈抑或自負的單向度營銷時代已經結束，消費者不再在乎企業的自言自語，他們需要的是“對話”——真正的對話，在合適的時候與合適的人，展開一場有趣的、彼此都感到愉悅的企業與客戶之間的對話。

這是營銷史上一次真正“以客戶為中心”的革命。企業也慢慢地感受到了這場數字化所引發的營銷變革，除了破除傳統營銷中的弊病，還帶來了營銷思維模式和學習能力上的全新挑戰。

這是一場對話

數字營銷的一個突出的好處就在于，媒體的多元化大大增加了企業與消費者之間的接觸點，因此企業擁有了更多的機會來獲知客戶信息。

但對于企業而言，這一轉變并非簡單地讓消費者可以在觸摸屏上點擊促銷信息而已，它意味著企業必須重新定義營銷和品牌的內涵和范圍，以全新的方式來接受企業與消費者之間的關系的改變——這就要求企業向消費者開放更多原本屬于內部的環節，讓他們可以評頭論足或隨意選擇，而且對于他們的反饋信息企業必須做出相應的反應。如果無法建立一種有效的機制來回應消費者的聲音，并據此調整企業的行為，那么通過數字媒體與消費者的對話不僅是空談，甚至可能因此激怒消費者。

要建立這種互動機制，企業首先要進行內部的自我診斷：了解企業可以在營銷的哪些方面或領域，邀請消費者參與其中，與他們形成積極的對話。然后，根據這樣診斷分析的結果：制定一個多媒體多層次的溝通戰略，將企業的品牌和產品的信息，發布到一系列開放的平臺中，似此吸引客戶的參與和體驗。

諾基亞為推出首款觸控音樂手機5800Xpress-Music舉辦了一次網絡演唱會，這場被命名為“諾基亞玩樂派對”的全互動網絡直播演唱會顛覆了傳統演唱會和網絡直播中觀眾只能被動觀看的規則。

諾基亞希望做到充分尊重觀眾的自我主張，并提供“全互動”的各種演唱會體驗。除了演唱會前夕，網民通過網絡投票選出自己喜歡的音樂人和表演曲目，在通過網絡觀看演唱會的過程中，網友可以自主選擇不同的觀看角度，通過網絡將鮮花、掌聲和熱吻送給表演歌手，與歌手們在線聊天，還可以通過短信和在線投票選出返場演出的歌手，更有機會在線與舞臺上的歌手視頻對話。諾基亞將此次營銷活動評價為“有史以來最具互動性和網民話語權的營銷和音樂事件”。

當企業決定“充分尊重受眾的自我主張”時，為之所付諸的努力與改變絕不僅僅是一個對外宣稱的態度，因為這意味著，企業將徹底放棄替客戶決定的王權，真正將選擇的權力讓渡給消費者，并能夠根據消費者的意見來改變公司的行為。這樣對信息采集、不確定性管理以及彈性規劃的要求遠比過去要高得多。

以往企業只要確定好演出地點，了解近期比較熱門的歌手，找到歌手的經紀人簽下合約，演唱會如期舉行，一個成功的營銷活動就此完成。而當諾基亞決定讓消費者自己做主的時候，它不知道消費者會選擇哪些歌手，不知道歌手的演唱曲目，甚至在與歌手簽約的時候，必須要求歌手即使演唱完自己的歌曲也不能離開，因為消費者可能隨時按照自己的喜好要求某位歌手再次登臺。這一切不確定性都要求企業扭轉心態——權力已經發生了轉移，現在真的是消費者說了算。

當企業意識到自己需要轉變身份，與客戶展開對話時，就要學會對話的方式和態度。過去，他們大可打打官腔，在廣告中說些說教或誘導消費者的話，但是在數字時代，網絡中消費者對真相的分辨率非常高，哪怕是一丁點兒的欺騙或是傲慢，也會被大眾察覺到，更毋庸說試圖狡辯或是隱瞞。企業如果不學會放下身段，真誠地與消費者對話，那么，他們將無法建立在數字時代的營銷影響力。

除此之外，針對數字媒體的特點，企業還必須做出工作習慣的調整。以往的合作模式、管控機制、甚至是崗位職責都可能因活動的不同而調整。數字營銷針對企業的挑戰還不僅僅在于營銷部門權力的讓步和工作方式的改變。在過去，營銷部門的責任就是制訂那些和消費者心意相投的營銷方案，并且把它推廣開來。即使是傾聽消費者的聲音，也只是事前的調查。而現在，營銷部門可以收集到的消費者反饋不僅僅是關于活動、廣告、推廣、代言人這些營銷部門的工作內容，還可能包括產品的設計、質量、渠道等等。

但是，僅僅建立一種機制能夠回應消費者的聲音，卻不能據此調整企業的行為，或是忽視他們的感受，對話很可能變成不信任的開始。因此，企業需要建立一個跨越不同平臺(包括手機、互聯網、數字電視和現場秀等等)的營銷項目團隊，負責概念開發和內容創意的全面工作，因為現在營銷正以前所未有的方式為整個企業創造價值，它已經承擔了更多重要的、戰略性的責任，并牽動整個組織。

發現“那個”客戶

在手工業時代，商品上保留著生產者與購買者對話的印記。而規模生產化以后，企業為那些走進商店，買走產品的“他”提供完全一樣的營銷方案，售賣完全一樣的產品。但他們是誰，他們為何而來，他的喜好是什么并不能全然了解；但是，在數字媒體的推動下，企業與消費者之間的一對一的對話，又重新成為實現商業價值交換的主要渠道。

管理學家哈默爾曾說，“數字化最被忽視的結果就是客戶注意力被碎片化，現在企業越來越難接觸到客戶和維持客戶”。由于大眾媒體時代已經不復存在，消費者已經可以自主地根據他們的意愿和興趣來選擇信息的獲取渠道，過去企業希望憑借財大氣粗的廣告投放對消費者注意力進行圍追堵截已經不再可能。現在，對于企業營銷提出的要求就是，他們定向的客戶對象，已經從大量的“一個消費者”(能夠代表企業目標客戶群的典型消費者)變成了大量的“那個消費者”(每個消費者都是獨一無二的，他們有著各自獨特的興趣和需求)。

數字媒介的影響力和潛力已然顯現在營銷過程和品牌體驗的方方面面，它們重新界定了廣告信息和廣告受眾的本質。數字形式和數字平臺不僅重新

定義了企業與其外部營銷伙伴間的關系，而且改變了它內部的組織構架和性能。

為了順應社會主流價值中越來越講究自我實現的潮流，百事舉辦了“百事我創，我要上罐”的營銷活動，在虛擬世界和現實世界中一起選出那些受到大家喜愛的勝出者，并把他們的頭像印在百事可樂罐上。

此次活動最大的創新點在于它的初選不以華北、華中、華南等這樣的地理地區劃分賽區，而是以不同的網站作為賽區劃分的標準。百事以網絡媒體作為整個營銷活動的平臺時，共分為校內網、淘寶、MSN、Da等六個時下最具影響力的社區網絡分賽區。

這樣具有創新意義的劃分，體現了百事對在數字化環境下對于營銷變革的理解，它放棄了傳統的消費者劃分指標(例如區域、年齡這些硬性的指標)，轉而選擇一些模糊卻更精準的方式(比如興趣愛好、生活方式等指標)，而社區網站就是根據這些隱性的關鍵指標分類后再組合的群體。

而到了復賽的時候，百事將比賽的規則改為從各個網絡平臺選定的前三名再按照物理區域來進行。比如，在校內網上百事首先選出每個學校最受歡迎的前三名，再把他們聚集起來選出北京地區的前幾名。這樣做的目的，是保證產品的精確投放，使得整個活動的營銷效果最大化，因為在最終活動推廣時，印有獲勝者頭像的百事可樂產品只會投放在獲勝者所在地的市場，這樣才能最大限度地引發其他消費者的認同感，提高市場號召力。

但這樣的活動安排，將觸發一系列的組織架構和職能上的變革。比如，過去的分公司架構會因此被打破，在同時面對數個網絡媒體時，公司的部門和區域資源如何調配是一個由此而生的新問題。同時，營銷人員需要重新劃分組織內部的分工，重新定義每個崗位的責任；在與各個網絡平臺共同探討推廣之事時，還需要解決協調不同網站之間的關系。

“我要上罐”的營銷活動在網絡世界由網友選出他們最喜愛的參賽者之后，再結合現實中由于地理劃分出的復賽選出獲勝者，但最終實現真正的“上罐”還需要生產部門的配合。精準營銷所引發的系統變化還涉及了整個供應鏈，百事調整了以往的生產運作管理以及物流配送范圍。假設以往百事西安工廠無論是為西安市場生產的可樂，還是為蘭州市場生產的可樂，所有產品都是同一包裝，而現在這家工廠要訂購不同的包裝，并且把包裝不同的可樂運往不同的銷售地區。

數字營銷不僅僅是營銷部門的工作內容之一，而且由此讓整個組織在營銷驅動下引發了一次戰略變革。

如此一來，所有的營銷方案不應該是營銷人員根據預先劃定的市場細分中一個相關的“概括信息”的批處理，而是根據預設的偏好模型和行為邏輯，為“那個”客戶投其所好制訂的體驗方案。營銷就是為了更好地收集客戶信息，選擇合適的渠道與客戶展開對話，并根據對話的內容來調整企業的全部價值創造過程。

在這種背景下，企業需要所有部門的通力合作，將所有的客戶信息系統化地分類整理，通過在系統中留下的所有客戶的數字化行為軌跡，來定向地分析不同客戶的獨特性，記錄下客戶的常見需求、購買習慣以及流失模式等等，并據此建模，最終為“那個”客戶定制一套獨一無二的服務方案。