基于柔性管理的民營企業人力資源管理模式研究

王俊霞　薦家壯

[摘要]本文圍繞民營企業在人力資源管理方面存在的弊端，提出了將柔性管理理念應用于民營企業人力資源管理的觀點。同時建立基于柔性管理的民營企業人力資源管理模式，包括：柔性員工系統、柔性崗位設計、柔性工作時間、柔性薪酬體系和柔性培訓方式等。

[關鍵詞]人力資源管理模式；柔性管理；民營企業

[中圖分類號]F270

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672-2426(2009)10-0052-02

近幾年我國民營企業的發展速度十分迅猛，但我們卻無法否認民營企業集群整體發展水平偏低的事實，在管理上的重“物”輕“人”傾向比較突出，特別是勞資關系上出現了許多尖銳的矛盾和沖突。作為民營企業的管理者，一般都希望員工更敬業、多奉獻，上班8小時能干出10小時的活，然而，對于大多數員工來說，工作并非他們生活的全部。每個員工首先是一個追求自我發展和自我實現的個體，然后才是一個有著職業分工的職業人。他們更愿意在工作上展現自己的個性、體現自身的價值，而不喜歡在事事被安排、時時被監督的環境中工作。由此筆者認為，當前，在民營企業倡導“以人為本”的柔性管理，無疑對民營企業的發展具有十分積極的現實意義。

一、民營企業應用柔性人力資源管理的必要性

柔性管理來自于日本豐田汽車公司的“柔性制造系統”一詞，其含義是指一種具有應對變化環境或環境帶來的不穩定的能力的生產系統。柔性管理產生的根本目的在于提高企業適應變化的能力，從而提高在變化多端的市場環境中生存的能力和機會。

所謂柔性人力資源管理，從本質上說是一種對“穩定和變化”同時進行管理的新戰略，即是以人為本的管理，是不依賴于固定的組織機構、穩定的規章制度而進行的管理，是在研究人們心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在人們心目中產生一種內在的說服力，從而把組織意愿變為人們自覺的行為。

知識經濟導致了現代民營企業外部環境變化的不斷加快，也促使組織結構和企業內部員工發生了深刻的變化，對現代民營企業管理體制和模式提出了新的要求。但綜觀我國民營企業的發展，情況卻不容樂觀，大部分企業仍堅守著老一套管理模式，將追求利潤作為第一著眼點，因此民營企業固有的弊端始終不能消除。

1，人員流失嚴重。幾乎所有民營企業都存在員工流失問題，且流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作兩年內流失率最高。很多民營企業在幾乎使出渾身解數不斷引進人才的同時，卻提供不出人才所需的良好工作條件和發展空間，難以實現人才效益最大化。

2，激勵手段陳舊。民營企業普遍對員工采取物質激勵方式，通過簡單的工資、獎金、分紅等方式來激勵員工，極少采取精神激勵的方法(如工作激勵、參與激勵、感情激勵等)來提高工作熱情，調動工作積極性。但隨著社會的發展、人們生活和文化水平的提高，需求層次已經上升，簡單的物質激勵已經無法滿足需要，不能起到調動積極性的作用。

3，缺乏長期科學的人力資源規劃。許多中小民營企業在資金的積累上達到一定程度后，卻擴展無門。究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現質的飛躍。很多民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配，有些企業在人力資源成為企業發展的瓶頸時，才進行人才招聘、員工培訓等。

總之，社會在前進，經濟在發展，人的觀念也在不斷的轉變，這就對民營企業的管理者提出了更高的要求——留住人才。因此必須改變現有的人力資源管理模式，融入柔性管理理念，將管理的重點由“物”轉向“人”。只有管理的核心轉向對人的管理，才能促使民營企業各部門、各環節活動銜接一致，成為一個有機的整體。

二、建立基于柔性管理的民營企業人力資源管理模式

1，柔性的員工系統。阿特金森(Atkinson)1994年提出分類管理柔性員工系統。他按照員工對企業的重要性和其工作性質將員工劃分為：核心員工、外圍員工和外部員工。本文在此基礎上進一步細化，根據價值性和獨特性兩個標準，將民營企業人力資源分為四個類型：核心員工(高價值、高獨特性)；一線外圍員工(高價值、低獨特性)；二線外圍員工(低價值、低獨特性)；外部員工(低價值、高獨特性)。核心員工是指擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業務、控制關鍵資源、為企業經營和成長作出突出貢獻的那部分群體。包括中高層管理者、核心專業技術人才、市場開發人才等，核心員工是企業最珍貴的資源。一線外圍員工指從事傳統行政事務的員工，這部分員工技術專一，但對企業的價值性較高。如：標準化技能的會計、統計員等。二線外圍員工指在該企業從事輔助生產的人員和在一線生產的合同制工人(即勞務工)及臨時工。外部員工是屬于企業外部的人，其中包括律師、咨詢人員、兼職人員和技術顧問等。

將員工進行分類管理可以有效地幫助企業應對市場需求波動引起的人員需求變動。在市場需求旺盛時，企業員工數量不足；而市場需求不足時，員工又出現冗余。員工多余時解聘，缺乏時臨時招聘，這顯然不利于企業的發展，因為勞動力市場也可能無法迅速滿足企業的臨時需求，隨意解聘員工也會對員工造成極大的心理傷害，引起員工的大量流失。

因此，可以將企業員工分成不同的類別，并對他們實行不同的人力資源策略，從而保證企業的各種資源的配置達到最優，盡可能地降低成本，增加企業的靈活性。

2，柔性的崗位設計。傳統的崗位設計呈倒Y型，比較偏重于工作形式的剛性和規范性，而忽視了崗位設計應有的靈活性、柔性，忽視了由上而下的員工的發展需要。新型的柔性崗位設計呈x型，所有崗位由管理崗位和員工崗位組成，管理崗位分成兩個部分：一部分是以部門為對象的管理崗，即行政管理崗；另一部分是以項目、技術為管理對象的項目、技術管理崗。在遵循一定的規則下，各崗位能縱橫有序地快捷流動，從而使整個企業組織充滿活力與生機。

3柔性的工作時間。柔性工作制把工作時間分為柔性工作時間和核心工作時間，突破了時空限制。在柔性工作時間段內，員工可以靈活地選擇自己工作的具體時間和方式，自由選擇上下班時間。核心工作時間段是員工必須到班的時間。柔性工作制的實施，對員工來說，一方面可贏得更多能自由支配的時間，對工作時間有了一定的自主權，上下班可避免因時間統一而造成的交通擁擠，免除了因遲到或缺勤而造成的緊

張感；另一方面，由于感到個人需要和生活習慣得到了尊重，能夠更好地協調家庭生活、業余愛好和工作之間的關系，因而使其產生了對工作的責任感，提高了工作效益。

4，柔性的薪酬體系——自助式福利體系。傳統的福利制度缺乏針對性和靈活性，員工不得不接受企業提供的福利形式，有時可能根本不需要，而巨大的福利支出也給企業造成沉重的負擔。自助式福利制度作為一種新的福利形式，強調對員工福利愿望的最大滿足，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能，已越來越多地被企業管理者認同。

自助性福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規定的時間和范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們的生活改變而改變。例如，可以將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。另一方面，就非貨幣薪酬而言，在總體上，企業應該注重刺激和滿足核心員工的高層次需要，以產生更大的激勵效果。例如。可以按照員工的福利需要推出“福利組合”，其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，員工可以根據擁有的額度自由選擇。

5，柔性的培訓方式——個性化職業生涯設計。在現代市場經濟中。民營企業要持續發展，必須具備一批高素質、高忠誠度的員工。因此就需要為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，讓他們感覺到自我發展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實于企業，以增強企業的核心競爭力。傳統的人員培訓方式是一種灌輸型培訓方式，通常是單向的訓練計劃。缺乏連續性和計劃性。人力資源的柔性培訓是在尊重個人尊嚴的基礎上，所實行的靈活的培訓方式。人事部門應根據各個層級員工的不同需要，甚至是每個人的不同需要“量身定做”不同的培訓課程。

總之，柔性管理是21世紀人力資源發展的新趨勢，在以知識經濟為特點的今天正發揮著越來越重要的作用，誰先掌握這一管理方法，誰就會更好地管理和激勵企業員工，在競爭中成為贏家。