國企要學會當“國際家庭”家長

任慧莉

中國企業 “走出去”的步伐正在明顯加快。據麥肯錫的一項研究顯示，2009年上半年，中國企業的海外收購總額同比增加40%，居世界第二位。最近，兗州煤礦集團全資收購澳大利亞礦企也接近成功，兗礦集團將在澳注冊成立控股公司。

實際上，近期海外并購的參與者幾乎都是國有企業集團，實力雄厚是它們“走出去”的保障。然而，能否扎根當地還是一個未知數，尤其是一些大型國有企業集團得益于勞動力過剩和資本軟預算，對子公司的管理起點較低，集團母、子公司間管理模式選擇不當，這是中國國有企業做好“怎么走出去”必須正視的問題。如果繼續把這種經營方式引入海外子公司的管理，即使擁有雄厚的資本和廣闊的市場做后盾，也未必能獲得良好的經濟效果。上汽收購雙龍最終黯然收場，就是很好的一課。

從歷史上看， 我國國有企業集團的形成大都經歷了“部委辦局——行政性總公司——集團公司”的演變過程。由于不是自然生成，一些國有企業集團存在職能定位不準，對下屬企業的管理控制與集團發展戰略不一致等問題，直接影響了企業集團職能的履行。一些國有企業集團不直接經營產品或者服務，而是代替政府管理在多個行業或者多個市場運作的下屬企業。它們創造價值的主要方式就是把政府影響簡單傳遞給下屬企業，然后把下屬企業的戰略和利潤匯總到自己身上，卻不知道怎樣為下屬企業創造價值服務。反觀在全球擁有1000多家子公司的日本三井物產，自1971年就在建設連貫全球、“長達44萬公里”的環球通訊系統，為全球下屬企業提供便捷準確的商業情報。

目前，國有企業集團大多是控股型企業集團，集團總部對子公司的管理往往以行政命令的方式進行，基本代行子公司的管理決策權，導致子公司對集團總部過分依賴，造成母公司過度的管理和經營負擔。去年，中信泰富澳元衍生品交易巨虧，就不得不依賴母公司中信集團注資15億美元。與中國企業相比，有些國外企業就較好處理了集團總部與下屬企業之間的集權與分權問題。以淡馬錫控股為例，其下屬企業的投資政策，淡馬錫完全交由各自董事會與專業團隊負責，基本上不介入，甚至所投資企業的高管，也多由下屬公司自己向國際尋求合適的人選。

因此，把握好集權與分權的力度，是中國國有企業集團總部對海外子公司管理活動面臨的主要問題。筆者認為，隨著經濟全球化加劇，集團總部的服務功能應大量外包，以提高成本效率;部分總部的功能可強化，如高管人員的選拔和培養、經驗交流和戰略規劃;弱化在質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場。

當前，中國企業已經掀起了海外并購的浪潮，勢必將集中產生大量海外子公司。對站在風口浪尖的國有企業集團而言，如果繼續原有的思維去經營海外子公司，只知“買設備、建廠房、購技術”，將會步履維艱，再次上演“交學費”的悲劇。海外收購真正成功的關鍵在于逐步學會全球化管理，整合內外部資源，為下屬企業提供更多的信息、資金、人才支持和服務，強化總部的影響力，只有為下屬企業帶來更多的附加價值，才能真正“馴服”海外子公司。▲(作者是南京市審計局高級審計師。)