譚明：張弛有度

孔　琳

在北京萬通中心,譚明的新辦公室簡約而現(xiàn)代,剛搬完家的他還顧不上更多的修飾。與總面積4600平米的靈思北京新辦公場所相比,這個面積僅有12平米的辦公室顯得有些不太搭調(diào)。然而,這正是靈思企業(yè)文化的一種體現(xiàn),所有管理層辦公室的布局和面積都是統(tǒng)一的。就在這一間不算寬敞的屋子里,譚明遙控著靈思600號人。

> 好運相隨

譚明的運氣一直都很旺。在他大四下半學期,電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院(賽迪集團)承辦了第一屆計算機展覽會,由于人手不足需要臨時招募工作人員,經(jīng)人推薦,譚明在展會上干起了雜志推介工作。忙前跑后的譚明被賽迪集團信息處處長相中,“小伙子人不錯,也不懶”。就這樣,從中國信息大學畢業(yè)之后,沒有寫過一份求職簡歷,沒有跑過一次人才市場的譚明直接去了賽迪集團。在外人眼里,他的就業(yè)經(jīng)歷異常順利。

從1994年到1999年,譚明在賽迪集團一呆就是6年,信息處歷任的兩屆領(lǐng)導都很器重他這個初出茅廬的年輕人,他的職業(yè)生涯得到了快速發(fā)展。在信息處做了3年大中小型機市場研究之后,譚明被調(diào)到了集團旗下的雜志《計算機市場》任市場經(jīng)理,他開始帶領(lǐng)著100多號市場人員南征北戰(zhàn),而就在他的一翻“搗騰”之下,雜志廣告銷售量節(jié)節(jié)攀升。那年他26歲。在外要面對刁鉆難耐的客戶,在內(nèi)要管理遍布各地的手下。“賽迪是個很好的平臺,很磨練人。”譚明說。在賽迪的頭3年,他掌握的不僅是縝密有效的調(diào)研工具,更是高屋建瓴的思考方法;在賽迪的后3年,他的收獲不僅僅局限于客戶溝通、部門管理、人脈積累,內(nèi)心激蕩的對未來的憧憬、創(chuàng)業(yè)的渴望就在此時浮出水面。

90年代時,譚明身處的IT行業(yè)猶如一個史無前例的財富大蛋糕,催生出一批又一批的商業(yè)精英。“當時,我在賽迪的很多同事都自己做公司了”。譚明骨子里的“不安分”開始蠢蠢欲動。

1999年6月,譚明租了一間不到50平米的辦公室,請了兩個設(shè)計,買了兩臺蘋果機,找了兩個助理,與他在賽迪的同事,也就是靈思現(xiàn)任副總裁李寶林,開始張羅起自己的廣告公司。

“除了勇氣我什么都沒有。”譚明說。

一個月之后,譚明有了第一個客戶建達藍德,公司開始了正常運轉(zhuǎn)。起步時的困難是所有人都可以預見到的,雖說簽下第一單算是運氣不錯,但是要讓公司存活下來,譚明需要做的事情還有很多。客戶競標、方案制定、關(guān)系拓展……都落在了譚明的肩頭上,那時的他身兼數(shù)職,李寶林則主要負責公司的內(nèi)部管理,包括人才引進,架構(gòu)梳理等等,兩個人一內(nèi)一外,包打天下。直到今天,他們依舊是一對親密的搭檔。

從創(chuàng)立至今,靈思每年的復合增長率都會超過50%,2004年則實現(xiàn)了120%的增長,2008年三地分公司齊頭并進。所有的一切無不與譚明“適時而變”密切相關(guān),而這正是譚明駕馭運氣的妙招。

> 適時而變

“要做好一家公司,就要適時轉(zhuǎn)變角色,而這個過程其實很痛苦”。

乍聽來,譚明的心得有些過于樸素——有企業(yè)家在任何時候都不會轉(zhuǎn)變角色嗎?有企業(yè)在任何時候都不會調(diào)整戰(zhàn)略布局嗎?而這頗符合商界常有的無奈:在你親身體驗之前,很多話語都是難以言傳的。譚明不停地把自己和靈思送上了一條長且陡峭的學習曲線。

在2000年的整整一個月中,譚明一邊照顧高燒不退的太太,一邊做韓國企業(yè)三星的提案。早晨,他準時參加公司的方案討論,下午他要跑到客戶公司做項目溝通,晚上他坐在病房里陪伴太太,深夜他開始修改方案。“在客戶拓展上,我要做得最強,因為客戶認的是你這個人”。當時的他是公司里名副其實的大Sales,這一角色一直持續(xù)到2000年年底。

出身于書香門第的他,隨手拾起一本書都會看得津津有味,也就是無意讀到的一本書——唐舒爾茨撰寫的《整合營銷傳播》,改變了譚明的人生軌跡。在公司剛起步的時候,譚明就意識到IT客戶對廣告的需求已經(jīng)趨于理性,那時,譚明就開始給客戶提供整合營銷傳播方案,只不過在執(zhí)行時僅負責廣告投放,公關(guān)傳播則采取外包。而在這個過程中,譚明察覺到了商機,1999年12月份,他注冊了一家公關(guān)公司,從廣告向公關(guān)轉(zhuǎn)型的時間不過7個月。

在公關(guān)業(yè)務(wù)步入正軌,客戶人脈打通之后,譚明開始了自己的第一次轉(zhuǎn)型,他要做一優(yōu)秀的“策劃人”,立志要拿出全行業(yè)最好的案子,這時的他已經(jīng)成為了一個工作狂。工作壓力最大的時候,譚明一周工作時間超出150個小時。有一次,為了TCL的一個重大發(fā)布會,譚明連續(xù)作戰(zhàn)76個小時。身體累到極限的譚明給自己放了一個短假,第一次陪太太到外地長途旅行,而中間發(fā)生的一段小插曲讓他至今難忘。飛機離開北京后不久,空中報警遇到故障需要立即返回,譚明一邊安慰著惶惶不安的太太,一邊默默祈禱著平安無事,眼看到了首都機場的上空,但是卻無法正常降落,從上升到下降反復輾轉(zhuǎn)多次,當他們走出機艙時,消防車、救護車早已嚴陣以待。“它使我切身體會到了個體的渺小,認識到團隊力量的偉大。”譚明說。

在那次旅行后不久,靈思開始花時間培養(yǎng)整合營銷策劃團隊,正如軍隊作戰(zhàn)依靠先進武器一樣,譚明則會源源不斷地給組織輸送武器,無論是創(chuàng)意思維,還是專業(yè)方法,他要帶著靈思要走出一條與眾不同的道路。2004年,譚明給自己的第一次轉(zhuǎn)型畫上了句號,但是對于他而言,“這次轉(zhuǎn)型是痛苦的”。

2003年,一邊是靈思的快速擴張,一邊是客戶回款速度的減緩,靈思面臨著IT行業(yè)公關(guān)需求趨向于飽和的困境,資金流周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題。而恰恰是這個時候,管理的問題也凸顯出來,但是業(yè)務(wù)纏身的譚明無力在管理上投入精力。在公司走出困境之后,他做的第一件事情就是到清華大學念EMBA班,一邊學習,一邊總結(jié),一邊請教,逐漸把公司的管理系統(tǒng)構(gòu)建完善。對于這次深造,他認為“獲得正確的方法比認識人更重要”。

現(xiàn)在的譚明已經(jīng)退居幕后,從“管理人”向“領(lǐng)導人”轉(zhuǎn)身。既便如此,在每個工作日他都會準點上班。每天都有人從他辦公室里進進出出,只不過他不會再對業(yè)務(wù)下強行指令,權(quán)力下放后的他最大的壓力則來自于在戰(zhàn)略層面“拿出清晰有效的方向性指令”。

> 貴在堅持

在交談中,豁達、幽默、健談、熱情的京味兒,在3歲就隨父母扎根北京的譚明身上會不時顯露出來,而開放的心態(tài)和堅持不懈的態(tài)度只有在近距離接觸譚明后才能強烈感受到的。做核醫(yī)學研究的父母對知識的崇拜深刻地影響著他,但凡有“呆呆”、“”、“雷”這樣的網(wǎng)絡(luò)新詞他都會興奮不已。不僅如此,不拘一格的心態(tài)還會促使他四處尋找解決問題的答案。

600號人大團隊的有效管理幾近讓譚明挖空心思,計算機專業(yè)出身的他不惜投入千萬元成本開發(fā)“協(xié)同辦公系統(tǒng)”,以此保證三地分公司的有效整合。從中國目前現(xiàn)狀看,辦公軟件的推行情況不盡人意,經(jīng)常有企業(yè)大張旗鼓地引入一套現(xiàn)代化的辦公系統(tǒng),但是過不了多長,辦公系統(tǒng)與實際操作的矛盾層出不窮,辦公軟件推行之路不了了之。與適時而變不同的是,譚明認準的事情就一定會堅持不懈,當然在辦公系統(tǒng)推行過程中,譚明也有過一絲惆悵。

去年11月份,一個員工的離職在辦公系統(tǒng)中輾轉(zhuǎn)了3個月,從培訓、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、客戶、到人事,這個嚴謹、周密的系統(tǒng)雖然無所不有,但是正因為對細節(jié)的精雕細琢而忽視了運行的效率。靈思的一位高管在系統(tǒng)上留下了一句話——“史上最牛工作流”。這句話刺痛了譚明。他給靈思的每一位高管轉(zhuǎn)發(fā)了這個工作流程,在電子郵件中寫到:“我們都要引起足夠的重視,如果不解決類似的問題,企業(yè)就沒有存在的價值”。郵件得到了所有高管的響應(yīng)和回饋,譚明痛下決心要進行一次大調(diào)整,不僅僅涉及辦公系統(tǒng),還有作業(yè)流程的簡化。

在隨后舉行的專項會議上,譚明拋出了一個大膽的決心——所有部門全部打散,全部重整,且不以原先的公司為基礎(chǔ)進行拆分。讓他萬萬沒有想到的是,最先跳起來支持他的是眼前利益受到損失的高管,那天的情景他至今都還記得清清楚楚。用譚明的話來說,“現(xiàn)在的公司名稱僅是一個賬號”。拆分后的靈思已經(jīng)完全沒有了先前按廣告、公關(guān)、事件劃分的核心建制,無論是北京、上海還是廣州,各分公司統(tǒng)一劃分為客戶部門和創(chuàng)意中心,而媒體中心則直屬總部。輕裝上陣的靈思從原先的一個整合營銷傳播案子要經(jīng)手7個部門,16個節(jié)點,縮減為現(xiàn)在的3個部門,4個節(jié)點。

搬完家的譚明還閑不下來,緊接著,他要迎接6月8日的靈思十周年慶典,邀請營銷大師飛利浦·科特勒和制定靈思的天階培訓計劃。譚明想要效仿美國西點軍校的高水準來完善靈思的培訓模式,要像西點軍校一樣“找到可被培養(yǎng)成優(yōu)秀作戰(zhàn)的人,教授他們優(yōu)秀的作戰(zhàn)方法,給他們創(chuàng)造遠大的發(fā)展前程”。