國有物資企業轉型與資源整合

胡勁松　張　江

摘要:基于我國國有物資企業的優勢和不足,以浙江物產集團的轉型情況和發展模式為例,總結了適應現代物流發展要求的轉型和資源整合的核心內容、途徑,以及轉型后的主要業態形式。國有物資企業只有從戰略上向現代企業制度靠攏,才能實現向現代物流服務商的轉變。

關鍵詞:物資企業;現代物流;資源整合

中圖分類號:F259.23文獻標識碼:A

作者簡介:胡勁松(1967- ),男,長沙人,中南林業科技大學研究員,工商管理研究生,研究方向:物流管理和計算機應用。

基金項目:湖南省科技攻關項目,項目編號:2006FJ3169;湖南省重點技術創新項目,項目編號:湘經科技[2005]246號文;中南林業科技大學青年基金項目,項目編號:05021B。

國有物資企業在品牌形象、資產規模、客戶資源、業務基礎、經營人才及規范化管理等方面具備了一定優勢,但是也存在著服務水平欠佳、專業化程度低,信息系統不健全等制約企業發展的不足,亟待整合資源,提升企業的核心競爭力,實現由傳統流通業向現代流通業的轉型。

一、實現轉型和資源整合的方法、內容

國有物資企業轉型急需抓好企業的戰略性調整,把建立現代企業制度作為物資企業體制改革和發展的首要目標。要根據自身優勢,明確市場定位,擴大主業經營,促進業務創新,尋求并走出本企業做強做大的經營模式,不斷提高企業核心競爭能力。要積極發展現代物流,吸收和利用電子商務、現代物流、供應鏈管理、連鎖經營、傭金代理等新的流通方式。應以信息化帶動流通現代化,降低流通成本,調整和優化產業結構。

國有物資企業進行資源整合的核心內容包括:(1) 服務理念創新。要樹立現代物流理念,進入客戶的供應鏈中,延伸物流服務,“上控資源,中控物流,下控網絡”;以提高客戶滿意度為中心,以客戶的需求為準則,在物流服務和增值服務的過程中,實現企業利益與客戶利益一體化,建立長期穩定的戰略合作伙伴關系。(2) 能力資源整合。通過電子化、網絡化、共享化,實現對物流服務所需的有形的實體資源、無形的技能資源、知識資源,以及有效的物流管理團隊等整體資源的高效利用。(3) 客戶資源整合。要根據客戶價值為其提供差別化的產品和服務,并努力與客戶建立長期合作的戰略伙伴關系,不僅要使客戶的當前價值最大化,而且要使客戶的壽命周期價值最大化。(4) 信息資源整合。建立科學的作業標準,完善的信息共享機制,在降低成本的同時,保證供貨速度和良好的服務品質,增加客戶滿意度,以達到對各種物流要素和功能進行有效協調、管理和一體化運作的目的,從而提高企業的核心競爭力。

近年來,國有物資企業,特別是原省市物資集團公司,充分利用現有基礎,創造條件,通過改制和調整,逐步向現代流通業轉型,主要表現為以下四種業態形式:一是向綜合商社的模式發展,如安徽徽商集團。二是堅持以原有的生產資料經營為主業來發展,如浙江物產集團。它是堅持以生產資料經營為主業不動搖、創新業態,發展現代物流業、電子商務等,培育提升國際競爭力,做強做大了生產資料流通主業。三是通過新的流通方式來發展,如廣東物資集團公司。其辦法就是通過現代流通方式來重新整合資源進行發展:汽車連鎖經營規模為全國第一;建設鋼材配送中心等現代物流業要素;發展電子商務;建設了幾個在廣東地區占有相當重要的地位的大型市場。四是以自己為核心形成供應鏈,天津市物資集團總公司就是采用這種模式,以自身為核心,鏈接上、下游企業,鏈接金融企業與生產企業,形成供應鏈。

二、浙江省物產集團發展模式的實證分析

1996年,浙江省物資局改制轉型組建成為浙江省物產集團公司,主要以生產資料流通為主業,著力調整經營結構、創新經營業態和轉變增長方式,不斷強化集團公司戰略規劃、投資決策功能、資本運營功能、監督指導功能、協調運作功能,不斷提高集團外部適應能力和內部整合資源能力,形成了金屬材料、汽車、國際貿易、能源、化工、現代物流等六大核心業務板塊。

金屬材料板塊是浙江物產集團核心業務板塊之一,通過產業鏈對接、供應鏈服務、價值鏈優化,為客戶提供一站式集成服務。集團汽車板塊順應汽車產業發展規律,通過價值鏈后向延伸,形成汽車品牌銷售、延伸后服務和資本運作互為支撐、聯動發展的業務格局。現代物流是浙江物產集團重點培育的業務板塊之一,也是集團發展流通產業化的重要支撐,它實現了集團商流、物流、信息流的互動,使集團成為國內領先的生產資料物流綜合服務集成商。能源板塊由燃料集團有限公司和金屬集團有限公司旗下的浙江物產石化有限公司構成,通過不斷調整和完善自身銷售體系,建立與供應商的戰略合作伙伴關系,成為長江三角洲及東南沿海地區的龍頭企業。集團國際貿易板塊牢牢把握中國加入WTO帶來的機遇,發揮主業規模經營、資金和人才等方面優勢,充分利用國內外兩種資源、兩個市場,內外貿結合,貿工結合,生產資料和生活資料相補充,內貿和外貿、進口和出口、境內貿易和境外貿易平衡發展,提升供應鏈集成服務能力。

目前,集團正在積極推進流通產業化。金屬板塊要完善代理(集購)分銷、加工服務、連鎖經營;汽車板塊要繼續深化“一牌兩網”建設,實施品牌經營;國際貿易板塊要以內外貿一體化經營,實現國際貿易商運作;燃料板塊要整合煤炭資源和消費客戶的供應鏈系統化經營;化工板塊要堅持“兩化”運作,按照“新業態、新機制、新管理”的要求創新發展。與此同時,集團公司正著力探索實踐浙江物產商務模式,建設信息、物流、金融服務三大平臺。上抓資源,下建網絡,調整資源要素配置方式,建立物流資本運作平臺,推進代理分銷、物流配送、連鎖經營、電子商務、內外貿一體化業態發展,促進商業資本與金融資本的有機結構,形成基于強大信息網絡處理能力、物流配送為支撐的分銷網絡和分銷能力,提升核心競爭力,實現流通產業的現代化。浙江物產集團通過信息化軟硬件建設,初步形成了集團的電子商務網絡,正朝著使集團成為一個具有實時化、數字化、一體化和智能化的數字神經系統的目標邁進。

浙江物產集團充分利用國有企業寬廣的資源平臺,實現資源集約化配置,使其在規模、效率、效益等方面走在全國前列。浙江物產通過資本運作和買殼上市,實現產業資本與金融資本的有機結合,已經形成了現代企業的運行機制,管理團隊默契協調,流通業態與國際接軌,經營機制和分配機制靈活,資源配置集約高效,實現了經營規模、經濟效益、資本實力的跨躍式發展。經營規模從2000年的1655億元,到2007年的844億元,增長了5倍多;實現利潤總額從2000年的039億元,到2007年的1304億元,翻了5番。

三、 結論

國有物資企業只有主動地適應外部環境的變化,抓住發展的機遇,從戰略上選擇現代物流,制度上向現代企業制度靠攏,在市場上找準自己的合適定位,充分發揮現有強勢,激發物流需求,延伸物流服務,提升自身的核心競爭力,有重點地分配資源,實現物流資源的整合和重組,才能實現向現代物流服務商的成功轉型和有效提升,實現企業可持續發展,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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(責任編輯:關立新)