金融危機下的掘金者

鄭立捷

來到位于河北唐山市豐潤區公園道138號的唐山森普礦山裝備有限公司進行采訪時，了解到“森普”這個名字的由來：“SIMPLE”，即力求簡潔。不僅力求人與人之間的關系簡單，在選煤工藝技術上也力求簡潔。

“一句話，就是希望森普做出來的設備、選煤工藝能簡單到如同傻瓜相機一樣，使不同程度、不同層次的人都易于操作。”張永勝笑著說。

初見張永勝，他為我們列了這么一組數字：從2000年發展至今，公司由一個注冊資本為30萬元、4個人起步的小型企業，發展到現在先后成立了三個獨立法人的公司，總計注冊資本近1個億，人數合計為700多人的大型企業。僅森普公司的資產總額就從2000年的477萬元發展到現今的22651萬元，九年時間翻了47倍。

2008年的全球金融危機成了許多企業揮之不去的夢魘，而唐山森普公司不敗反勝，除了在2008年獲得銷售收入超2億元的突破外，2009年一季度更是取得了銷售收入同比增長36％的可喜業績。

森普的異軍突起絕不是偶然，森普人用事實說明著這樣一個道理：只要技術和產品過硬，隨時都能做市場的掘金者。

從四個人干起的公司

“我們公司是從2000年開始正式運作的，當時發起人只有四個，我是其中之一，注冊資本30萬元。剛辦企業時，我們并不知道將來要辦成多大的事業。進入市場后，就被市場經濟這只‘無形的手推著向前走了。”

從最初的一個小廠房發展到如今成規模的廠區，實踐證明，當初的四個發起者都是骨干中的骨干，精英中的精英。而張永勝本人，也是集企業管理和技術創新為一體的企業家。

《經濟》：作為董事長，您能談談從事煤炭科研工作的經歷嗎?

張永勝：1983年開始，我在煤炭科學研究總院唐山分院從事科研工作，主要從事選煤設備的研究設計。2000年開始創辦唐山森普礦山裝備有限公司，主要從事選煤成套裝備的開發研究、生產制造與銷售。

公司自2000年運營以來，堅持以技術為先導、以質量求生存和以服務促發展的經營戰略，整體實力得到了快速發展。特別是2005年，公司與中國建筑材料集團公司旗下的唐山輕工業機械廠重組，迅速充實了生產制造能力，擴大了公司的整體規模，從創業初期的十幾個人、年銷售收入僅300多萬元、單一經營選煤裝備幾個品種產品的名不見經傳的小公司發展成為員5500多人、年銷售收入超2億元，經營選煤成套裝備、陶瓷成套裝備、焦化成套裝備三大行業上百個品種的業內知名的中型企業，實現了經營領域多元化的發展和跨越，使領先的技術、優勢的產品和先進的經營理念得到了有效的融合。

《經濟》：作為森普公司拳頭產品的大型臥式沉降過濾離心脫水機是由您主研研發的?

張永勝：我們這項研發成果榮獲了國家科技進步二等獎，并且作為公司的拳頭產品，通過獨有技術將煤泥水中70％以上的固體物回收，完全實現了選煤廠洗水閉路循環，與國外產品相比，更適用于中國的煤質，并且同等規格下價格僅為進口裝備的六分之一，具有良好的經濟性和環保價值，單機可為用戶每年增加收入1000多萬元，可完全替代進口，目前國內市場占有率達95％以上。

市場淘汰的永遠只是隨波逐流者

談起創新，張永勝按捺不住興奮。事實上，森普也是憑借著技術上的不斷創新和扎實進取的精神，才能在“談金融風暴色變”的年代依舊保持了快速、良性的發展勢頭。

《經濟》：2008年唐山森普公司實現了銷售收入超2億的突破，2009年一季度取得了銷售收入同比增長36％的業績，這說明金融危機對于你們的影響并不大。

張永勝：是的。2008年我們的銷售收入超過了2億元人民幣，這全憑借于森普公司在技術上的絕對優勢和在業內的良好信譽。2009年一季度森普取得了銷售收入與同期相比增長36％的業績。

目前公司已憑借高達45％的國內選煤裝備市場占有率和強大的生產制造能力，逐步發展成為全國最大的選煤裝備制造基地之一，并經行業協會評選，入選“全國十佳選煤設備制造廠”。

《經濟》：企業的發展最重要的是有被市場認可的技術、被客戶認可的產品，而在現有的基礎上創新則成為實現這一目標最重要的途徑，森普在這方面是怎么做的?

張永勝：近幾年來，公司立足市場，具有前瞻性地進行產品開發和技術創新工作。公司技術開發人員憑借強大的科研開發能力和先進的研發手段，獲得了多項成果：粗煤泥離心脫水機、高效斜管濃縮機、振動弧形篩、振動翻轉弧形篩、擊打翻轉弧形篩五項成果獲國家知識產權局授予的專利證書；選煤廠煤泥高效分級回收工藝研究與應用等七項成果獲河北省科學技術廳授予的河北省科技成果證書，其中一項成果榮獲河北省科學技術進步二等獎。

2006年公司專門成立了創新評價委員會，每年度一次，對技術上和管理上的創新項目予以評價和獎勵，對獲獎者在全公司通報表彰，并頒發證書和獎金，在全體員工中形成了濃厚的勇于創新、主動創新的良好氛圍。目前，創新評價工作已開展了三期，共有125人次積極上報了創新項目，共上報技術創新65項、管理創新15項，經創新評價委員會評審，兩年來共評出二等獎6項、三等獎20項、鼓勵獎32項，發放創新獎金近5萬元。

企業重組成為發展助推器

《經濟》：2005年，公司與中國建筑材料集團公司旗下的唐山輕工業機械廠重組，迅速充實了生產制造能力，擴大了公司的整體規模。現在回頭想想，您認為重組成功的原因在哪里?

張永勝：以往都是民營企業參股、兼并、收購國有企業，這次是國有企業參股、投資民營企業。

2005年，民營高新技術企業唐山森普礦山裝備有限公司與隸屬中國輕工業機械總公司的國有獨資企業唐山輕工業機械廠，正式簽訂了《唐山輕工業機械廠投資唐山森普礦山裝備有限公司暨唐山森普礦山裝備有限公司增資協議》，兩家資產所有制形式完全不同的企業的合資運作隨著協議的簽訂正式開始。

在2000年成立后迅速發展的幾年中，隨著業務的不斷擴大，我們遇到了阻礙進一步發展的“瓶頸”：公司僅有2700平方米的生產車間，生產制造環節主要是在外協廠家完成，不僅造成技術和利潤外流，而且交貨期及產品質量越來越難以控制，公司要想獲得更大的發展空間，當務之急是強化自有的生產制造能力。而唐山輕工業機械廠是有著六十幾年歷史、專門從事陶瓷機械生產的國有老廠，近十年來，隨著北方陶瓷市場的不景氣，效益嚴重下滑。雖然近幾年調整產品結構，在焦化設備行業初露頭角，但由于老國企固有的包袱沉重、機制不靈活、人才流失嚴重等問題，雖經多年努力，卻始終處于虧損狀態。雖然沒有優勢的產品，但唐山輕工業機械

廠卻有由35萬平方米的廠區、多臺數控加工中心、數十臺數控機床、幾百臺通用機床和幾百名有著較高技術素質的機械工人，構成的強大的機械加工能力。尋找穩定的合作伙伴，發揮機械加工優勢，成為唐山輕工業機械廠亟待解決的生存與發展難題。

唐山輕工業機械廠把資產投資入股森普公司，使兩家企業共享了雙方的廠房、設備、技術、產品、市場、人員、經營理念、管理方式等諸多有形或無形的資源。兩家企業能夠實現合作，既互相求解了雙方在發展中遇到的難題，實現了“雙贏”，也順應了目前國家大力發展民營經濟，鼓勵民營經濟參與國家宏觀經濟調整、積極參與國企改革的方針。

《經濟》：您如何看待企業文化的培養?

張永勝：事業在人，以人為本。

今年春天，公司花費了近百萬元，組織員工及家屬500多人開展了“黃山一杭州千島湖一上海飛臥六日游”。這次大規模的集體活動使大家放松了身心，開闊了眼界，充分展示了森普員工良好的精神風貌，將森普公司“以人為本”的經營理念傳遞了出去。同時，更增強了廣大員工對企業的歸屬感和榮譽感、自豪感。

公司成立了“森普公司愛心基金會”，每年在全公司范圍內發動以“奉獻一片愛心，構建和諧企業”為主題的“慈善一日捐”活動。每年的元旦、春節前夕，基金會都會將捐款及時送到困難員工手中，將森普公司大家庭的溫暖帶給他們。在做好對本公司員工獻愛心工作的同時，還積極配合有關部門做好社會福利捐助工作，近幾年來，公司累計向社會捐款達20萬元。

《經濟》：今年6月8日，森普開展了為期六天、主題為“慶祝建國六十周年員工羽毛球賽”活動，您非常重視公司的文體工作?

張永勝：在森普，工會工作尤其是文體工作是一件大事，每年公司都要撥專款近18萬元作為工會經費。2007年，公司投資10萬余元修建了總面積為510平方米的高規格籃球場；2008年底，投資近5萬元修建了總面積216平方米的羽毛球館，為廣大職工提供了活動的天地，同時成為公司文體活動最重要的陣地。

我自己也經常參加公司組織的籃球賽、乒乓球賽以及和外單位的友誼賽，并作為主力隊員上場。每年的元旦或春節，我們都要組織拔河比賽、趣味運動會等活動，80％以上的人員踴躍參與。這些活動，不僅使員工的身心得到愉悅，更增強了廣大員工的集體主義精神，在公司內形成了一股強大的凝聚力，同時轉化為對工作的熱情。

2006年，公司與同屬建材輕機集團的安陽機械廠開展了籃球、羽毛球項目的友誼賽。2008年4月中旬，公司還承辦了上級單位中國建材輕工機械集團公司迎奧運“森普杯”首屆職工乒乓球賽，來自全國各地15個兄弟單位的代表隊來唐山參加了比賽。比賽獲得了圓滿成功，得到了集團公司領導及兄弟單位隊員的一致好評，為各單位在集團公司范圍內組織大型比賽活動提供了成功的范例。