便利店大變異

并木后憲　崛越千代

讓便利店迅速發展的武器在于不斷地技術革新。這里采用了共同配送系統、開發了盒飯及飯團等獨立產品、可以在這里繳納水電煤氣費用,隨著日本國內取消對醫藥品銷售的限制,這里還將銷售健身飲料,設置取款機。2008年便利店的總銷售額為7.8萬億日元,已經超過全日本百貨店的年銷售額

日本公正交易委員會對巨頭Seven頒發了取消令,此事震撼了整個便利店行業。雖然各個便利店都在打低價戰,但是這是否就是生存之路呢?日本百姓身邊的便利店,正在發生大變異。

羅森便利店新浪剛總裁說:“現在的便利店正在發生一場地殼運動。”

日本在便利店方面以獨自方式取得了成功。24小時365天營業的便利性,高度信息化的基礎設施是其店鋪數量一直穩定增長的主要原因。自便利店誕生至今已有35年,其店鋪數已達約40萬店,輕松地超過了約有2.4萬家日本郵局的數量。

一直支撐便利店發展的便是“革新”。例如,設有不同溫度帶的共同配送設備,便當、飯團等獨有商品的開發、公共費用的代收、多媒體端口設備,等等。政府放松管制后,還新增了健康飲料等商品,甚至配置了銀行的ATM自動取款機。因此,2008年便利店的年銷售額為7.8萬億日元,首次超過百貨店的年銷售額。

但是,善于零售的“優等生”——便利店正在發生驚天動地的大變動。

識別成人IC卡的需求量下降

2008年,便利店迎來了兩股春風。第一就是“識別成人IC卡效果”。自2008年3月起,在日本國內逐漸被引用的taspo(煙草自動販賣機的識別成人IC卡),給便利店帶來了意外的收獲。有taspo設備的親煙民便利店的顧客數激增。2008年7月,尤其在東京都內,開始安裝taspo設備的四大便利店(7-11、羅森、family mart、circle k thanks)的銷售額刷新了兩位數字。

第二就是食品價格上漲。大和綜研主任分析師津田和德說:“與其相比通貨緊縮,便利店更耐通貨膨脹?！北憷甑哪檬治淦魇恰岸▋r銷售”。去年的原材料價格上漲導致了超市及飯館的價格上漲。與之替換的是,便利店的價格不利被化解了。

但是,兩股春風在不知不覺中卻變成了西北風。

識別成人IC卡的效果下降。效果有多好,反差就有多大。某食品大企業的營業部負責人說:“每個公司都為此焦躁不已。為了瞄準9月份的大型連休,各個公司都在尋找促銷點呢?！?/p>

然而,原材料價格上漲有所平息之后,接踵而來的是激烈的價格戰。各個超市通過不斷打折來吸引顧客,進入了沒有盡頭的消耗戰。另外,本來就善于銷售低價商品的藥店,決定利用6月發布的大眾藥店規制緩和制度,向便利店提出了挑戰。

實際上,便利店陷入困境已有一段時間了。其實它早已進入“長期低谷期”?？傆[去年的銷售額即可得知,排除taspo效果,便利店的銷售額自2000年以來一直處于下降狀態。包括新店在內的一日平均銷售額的數字表明,猶如跟便利店巨頭的seven一樣,下降幅度日益嚴重。

單看個體店情況也可以得知,它的核心正在發生改變。便利店是本部和加盟店以互相獨立的形式簽合同之后,才成立的特許連鎖生意方式。當時的便利店主要靠酒店、米店等個體商店的加盟(所有者持有土地及建筑物)為主,但是,現在已轉為本部提供土地及建筑物為主了。

即便從特許連鎖生意方式的角度來看,便利店的今后發展仍然擺脫不了困境。只要擴大店鋪數量,本部的利潤無疑會增多。但是店鋪越多,競爭就越厲害,個體店——換而言之加盟店的收益就越少。作為特許連鎖式生意方式核心的“共存共榮”,何時崩潰都不奇怪。在此之時出現的就是,巨頭seven從公正交易委員會受到了“取消低價銷售快到保質期的便當類食品”的警告。

打折銷售便當會破壞“定價銷售”的形象?

原來,在該問題的背后存在著加盟店的一系列問題。特許連鎖生意方式的合同上規定:庫存風險在加盟店一方。打折銷售這一手段在現實中受限制,相當于加重了本該減輕所剩商品成本價(廢棄損失)的負擔,導致加盟店的收益不斷減少。

8月中旬,seven正式接受公正交易委員會的警告,開始制定降價幅度的限制線。對于seven的舉動,其他競爭公司目前處于“靜觀”階段,但是在市場不斷走向成熟期時,只要一個店開始降價之后,其他店也不得不跟著一起降價。

然而,處理便當的爭論直接引起了消費者的“浪費食品”情緒,隨之又上升為社會問題。便利店的貨架上總是擺滿了各種各樣的商品,你能在任何時刻都能買到自己想要的東西,這確實是便利店的最大亮點。但是,對于“生活著的人”來說,浪費食品的確讓人很揪心。本刊記者進行的調查問卷結果顯示,90%的消費者都認為處理還能吃的便當類食品,屬于浪費食品行為。便利店今后有必要處理這個社會問題。

再如,這次出現的問題或許成為改變企業已有結構的最大動力。

與seven一起競爭的其他公司都說:“seven先在體力上就認輸了。”

Seven在今年3月以后,推出了6次“一個飯團100日元”的促銷活動,以此鞏固銷售政策。別的競爭公司都說:“其規模過去從未出現過。”Seven還對洗發露、發蠟等日用品進行減價,同時又致力于開發低價商品“seven 廉價”系列。

Seven的目的有兩個:一是在零售商品價格競爭激烈的情況下,與超市商品價格拉開距離;再有就是在taspo效果落實之后,進行促銷。只要銷售額開始降低,加盟店為了減少賣剩下的商品的浪費,開始調整進貨訂單。為了縮小損失,促銷很需要加盟店的支持。

Seven在接到公正交易委員會警告的第二天,6月23日就制定了本部承擔由于浪費造成的15%的損失的方針。由此造成的本部承擔損失金額為100億日元。通過本部承擔50%因浪費所造成的損失(便利店通常是30%),盡量保持加盟店的進貨訂單。

在此之前,廢棄損失的一部分補償都在參考其他連鎖店的情況下才制定的。但是,seven總裁的井阪隆一說:“以后我們要制定一個恒常值。”因此,今后很有可能引來其他公司的對抗。

Seven 2008年的營業利潤是1781億日元。排在第二的是羅森,其營業利潤為469億日元,便利店行業的收益看來存在很大差距。對于seven來說,本部承擔15%的損失不算什么,但是對于其他公司而言,這么做會給收益帶來很大的影響。

被壟斷的市場,優勝劣汰的準則

大企業不斷壟斷便利店行業。便利店四家大企業的市場占有率約81.5%。若比較四大便利店與其他便利店的收益,差距是相當大的。

2008年,來一家便利店的平均顧客數是3016人。據說在美國,當一個店的平均顧客數超過3000人時,就會發生優勝劣汰。由此看來,日本便利店早已進入危險地帶。當戰略形勢日益趨向“比體力”時,優勝劣汰成為必然趨勢。

Seven開始轉向開發冷凍食品。因為冷凍食品無須添加防腐劑,而且可以多賣一天,由此可以減少浪費損失。雖然全便利店在這領域領先一步,但是seven也將在今年秋季開始在1000～2000個店鋪銷售冷凍食品。對于之前一直都在追求通過縮短保質期來保證食品新鮮度的seven來說,這是一大轉機。

除此之外,seven還致力于開發新鮮食品、醫藥品及新商品,與網絡合作,拓展新領域,等等,轉向因地制宜戰略了。

但是越想拉顧客,競爭就越激烈。如果致力于擴大獨自品牌,保持新鮮度的話,相當于跟超市打仗了。過度追求低價很有可能葬送便利店的優點。

今后便利店是否還有希望發展?它們正在面臨挑戰。

(原文刊載于2009年8月8日《東洋經濟周刊》。王邸玥、陳言編譯。)