通用汽車之殤

佟景國

GM需要的是一場革命,而不是任何管理技巧的提升

通用汽車公司(以下稱“GM”)成立于1908年,從1931年到2008年,它一直是世界上最大的汽車制造商。GM這個汽車巨無霸申請破產(chǎn)保護,給中國每個企業(yè)人上了生動而深刻的一課。

癡迷規(guī)模效應,收購的企業(yè)分散,缺乏資源整合的有效手段,收購的資產(chǎn)不能及時得到消化吸收,產(chǎn)品和品牌不能快速得到整合,導致品牌分散、產(chǎn)品類似、集中度不高,品牌價值提升不明顯,再加上市場份額和收入預期盲目樂觀,不賺錢的業(yè)務(wù)沒能及時得到關(guān)閉,GM便大腹便便,出現(xiàn)虛胖,患上了嚴重的大企業(yè)病,大而不強,問題叢生,直至淪落到破產(chǎn)保護的境地。

事實上,沉重的歷史負擔、龐大的規(guī)模、缺乏有吸引力的車型、日益激烈的競爭環(huán)境,GM在很大程度上,從20世紀80年代之后就已存在。大約從本世紀初開始,拯救GM就成為美國商界最艱巨的工作。

忽視趨勢

全球總體汽車市場供過于求,目前全球大概有30多家汽車公司在爭奪一個規(guī)模日益縮小的汽車市場—年產(chǎn)能約為9000萬輛,但大約只有5500萬輛能賣出去。更關(guān)鍵的是面對未來需要與對手爭奪美國年輕的新生代,長期以來美國的本土用戶已經(jīng)對GM的產(chǎn)品信心漸失;特別是7300萬21～33歲的年輕人,他們更樂于購買進口車,比如豐田的凱美瑞、本田的雅閣。GM長期以來一直存在產(chǎn)品能耗高、車型設(shè)計落后,最大的市場北美市場近年來受到國外汽車尤其是日本汽車的強力沖擊,第二大市場中國受到德國大眾公司的競爭。

與日本競爭對手的“過招”中,GM的敗筆歸因于對市場需求趨勢的錯誤把握。GM旗下曾經(jīng)的明星品牌“奧斯莫比(Oldsmobile)”就是典型案例之一。GM“奧斯莫比”汽車是除雪佛蘭以外GM旗下第一個銷量突破百萬的轎車品牌。然而,熱衷于“奧斯莫比”品牌的用戶大多生于戰(zhàn)后“嬰兒潮”時期。隨時間推移,這一忠實人群漸漸變老,GM也在“變老”。由于缺少市場準入門檻低的小型車吸引年輕人,GM客戶群平均年齡不斷提高,銷量則不斷下滑。2004年GM無奈將其停產(chǎn)。難以克服客戶群老齡化問題,加劇了GM這些年來面臨的困境。

當國際油價過去幾年中穩(wěn)步攀升,消費者觀念悄然改變的時候,GM的銷量和利潤開始面臨越來越大的考驗。

極度擴張

GM過度擴張、貪大求全的路線、規(guī)模快速膨脹、美國國家主義導向,這些使GM能夠勇敢地承擔著政治、經(jīng)濟的雙重壓力,同樣能夠以輕松的心態(tài)公開化地尋求政府幫助。

GM是世界上最大的企業(yè),代表著時代的進步和美國制造業(yè)的強大,“GM是美國各種產(chǎn)業(yè)的風向標和領(lǐng)頭羊,GM很強的盈利能力、波動的分紅方式以及強有力的領(lǐng)導力,是美國的驕傲和信念。”很長一段時間里,“通用汽車”這個名字對美國消費者而言代表著身份和地位,對藍領(lǐng)階層的汽車工人則象征著進入中產(chǎn)階級的“門票”。

高福利推高勞動力成本。在上世紀GM連續(xù)數(shù)十年的盈利情況下,高福利政策顯得無可厚非;但當經(jīng)營出現(xiàn)問題時,高于競爭對手的勞動力成本往往成為外界詬病對象。GM先前公布的數(shù)據(jù)顯示,綜合工資、福利、養(yǎng)老等方面費用,GM每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元,而最大競爭對手、日本豐田汽車公司則為53美元。

忽視對手導致市場份額被蠶食。回顧過去近半個世紀的市場數(shù)據(jù),GM汽車在美國市場的份額總體呈下降趨勢,從1962年最高峰時期的50%以上份額,到如今大約19%。與此相反,以日本車企為代表的外國汽車巨頭則在不斷蠶食GM的客戶群。

到2008年其產(chǎn)量才被豐田超過,而這時,失去世界第一的排名可以說是GM最不在意的事情了。“任何企業(yè)都是起起伏伏,我們是這個行業(yè)中的第一已經(jīng)很多年了,”GM的新聞主任說,“保持這樣的地位總是比挑戰(zhàn)這樣的地位來得難一些,每個行業(yè)都有這樣的情況,已經(jīng)建立多年的老大地位被后來者所取代。而最近這一二十年汽車市場的競爭太激烈了。更不用提底特律汽車業(yè)的高人工成本。”GM仍在為自己找理由。

癡迷規(guī)模

自誕生之日起,GM就表現(xiàn)出對規(guī)模效應絕無僅有的癡迷。IBM和通用電氣也憑借規(guī)模捍衛(wèi)地位,但其經(jīng)營模式早已隨著時代更迭,唯有GM堅守多品牌的戰(zhàn)略模式,直到因此積重難返。坦白說,GM并非對此毫無感知,更準確地說是視而不見。

在其輝煌歷史的巔峰,GM曾占領(lǐng)超過美國市場一半的市場份額,而它最重要的優(yōu)勢,便是旗下眾多品牌:別克、雪佛蘭、龐帝亞克(Pontiac)、奧茲莫比(Oldsmobile)、凱迪拉克、歐寶、薩博、悍馬、沃克斯豪爾(Vauxhall)、土星(Saturn)和GMC,它們曾在不同的年代成為美國制造業(yè)及公眾生活方式的象征。在2008年被豐田超越之前,擁有463個子公司和23.5萬名員工的GM是全球銷量最大的汽車制造商,在34個國家和地區(qū)年產(chǎn)超過900萬輛汽車,并為49.3萬名退休員工提供醫(yī)療保險和退休金。即使在風雨飄搖的2009年5月,GM汽車在美國的銷量仍達到19.2萬兩,高出排名第二的福特3萬多輛。

但是,多品牌公司組織形式的低效、內(nèi)部競爭等內(nèi)在屬性在新形勢下成為公司運營的最大問題。長期以來,不管GM歷任領(lǐng)導者如何為這一組織形式進行改良,最終都只能通過一個龐大的官僚機構(gòu)負責維系著這個難以管理的聯(lián)盟。很多分析師將這個問題與勞資矛盾、產(chǎn)品研發(fā)遲緩、對市場需求變化反應遲緩等問題并列看待。但這種批評卻有點本末倒置:GM的多品牌組織結(jié)構(gòu)是這家汽車公司在全球化時代不斷下滑的根源,勞資矛盾、市場反應遲鈍、官僚體制文化等一系列問題皆由此引發(fā)。

當然,多品牌模式難以被觸動也有其客觀原因。美國近40個州政府的法律規(guī)定,汽車廠家撤銷品牌時必須給予經(jīng)銷商補償,包括支付一定租金、回購庫存車輛等。砍掉任何一個品牌,最直接的后果就是帶來銷量和市場份額的損失、高額的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)賠償費用以及由此引發(fā)的勞資矛盾。任何一位CEO都會在這種高昂成本前退卻。總之,GM需要的是一場革命,而不是任何管理技巧的提升!