轉棲之困

沈偉民

轉攻內需,遠不是把產品拿到國內銷售那么簡單

6月12日舉辦的“世界溫商領袖(上海)論壇”,恰逢上海溫州商會成立十周年,800多名溫商領袖的慶祝方式很特別:帶著問題來,帶著答案走。而在這些想通過此次論壇解決一些企業經營實際問題的企業家中,以外貿出口為主的企業領導人表現得尤為急切。

眾所周知,受金融危機影響,全球貿易額不斷萎縮,我國也出現了進、出口雙降的態勢,外向型企業遭受了沉重打擊。根據中國海關總署6月11日發布的數據:5月份,我國出口887.58億美元,同比下降26.4%;進口753.69億美元,同比下降25.2%。盡管這些數據已比前段時間有顯著好轉,但仍然透露出外向型企業所面臨的嚴峻形勢。

轉戰內需,成為不少外向型企業迫不得已的選擇。但轉戰內需并不是企業的“強心針”,在這種轉型的過程中,企業亦會面臨種種考驗,有些問題,甚至是企業和企業家意想不到的。正如復旦大學中國經濟研究中心副主任殷醒民教授所言:“外貿企業轉型內需市場,如果憑借‘短期之勇 那就意味著已經失敗了一大半,因為內需市場遠比他們過去做外貿的商業游戲更為復雜。”

在這種情況下,以“影響中國管理實踐”為使命的《經理人》雜志推出本組策劃,就是想通過專業媒體的力量,為外貿型企業找到一條起死回生的路徑!

內需之路漫漫

實際上,早在5月29日至31日,以“轉型升級、逆勢超越”為主題的2009年浙江外貿企業內需采購對接會在杭州隆重舉行,結果成效甚微。這也顯示出:即使在國家4萬億以及相關政策引導下,外貿企業的“內需之路”仍然漫長。

格蘭仕副總裁俞堯昌在接受《經理人》采訪時表示:“用來做外銷的產品不一定適合中國市場的需求,因為不同市場接受的產品是千差萬別的。”持有同樣觀點的,還有國家重點高新科技企業—浙江虎王數控科技有限公司的董事長王虎,“我們的外銷產品都是根據國外市場做市場定位、價格定位、產品定位的。以電子產品為例,不同國家的電壓不一樣,國內電壓是220V,歐美是110V,產品設計大有不同,因此,外貿型的產品一旦轉向生活習慣完全不同的內需市場后,都需要重新設計和開發。”

殷醒民教授認為,外貿企業拿外銷的產品來做內銷,如果是庫存積壓產品,除非真的適合中國市場需要,否則只有低價清倉拋售。另外,庫存產品一般沒有后續生產保證,即使低價拋售也銷售不出去;如果自建銷售網絡,則需要從產品設計、產品定位等一步步做起,加工貿易企業拿庫存產品做內銷,辦理好保稅料件轉內銷后續征稅后,再低價賣給積壓產品回收商,企業將血本無歸。

看來,外貿企業轉攻內需,遠不是把產品拿到國內銷售那么簡單,而是要重新拓展一個全新的市場。對有些企業來說,甚至是從“零”出發!

轉型困難重重

就算企業的產品完全符合中國市場需求,轉內需仍然問題重重。外貿的特點在于鏈條短小,尤其是和國際采購公司打交道,沒有太多的麻煩事,只要產品認可,價格合適,就成交,基本線路是商務談判—訂單—發貨—收款。

國內市場則完全不同,不但交易鏈條冗長,回款慢,而且需在各環節中沉淀大量的資金,基本線路是:組建營銷團隊—設置辦事處—招商—鋪貨—進店—促銷等。看其也有清晰的流程,但蘊含在該貿易鏈條上的產品特殊需求、應酬、客戶、終端以及潛規則等等,對于做慣了外貿的企業來說,才是真正的難點和壁壘所在。

● 渠道之困。外貿企業過去習以為常的出單收錢的交易方式,在國內市場上不可能復制。以出口毛巾為主營業務的深圳市嘉名達實業有限公司總經理王勤對《經理人》說:“做出口和做內貿,完全是兩回事。做出口只要按訂單交貨就行了,而做內貿,要建立起自己的銷售體系,還有設計、發布、品牌宣傳等,不是一蹴而就的。”山東岱銀紡織集團股份有限公司副總經理朱傳玉的痛苦,也正是“過去習慣了和外國人打交道,現在不知道如何貫通國內下游采購商。”

不僅如此,進商場難問題對企業也是巨大考驗,哪怕進了商家,還要不停地打折促銷。“有的折扣已經讓到了5折以下,不得不賣一件虧一件。”有位不愿透露姓名的企業主對《經理人》說。顯然,沒有渠道資源的外貿企業,轉內需不僅需要資金投入,還要面對國內市場的激烈競爭。“考驗的不僅是企業有沒有錢撐下去,”比藍國際行銷顧問機構首席顧問李凱洛說,“回到內需市場,還考驗企業在困難期整合資源的能力。”

● 潛規則之惑。鏈條冗長的內需貿易線路上,至少存在著6種以上的環節,人情關系在這個鏈條上無處不在。按華紡股份有限公司進出口公司業務經理王志俊的說法,“不給采購人員禮品或回扣,他會拿訂單要挾工廠 ,拼命打壓價格。”在王志俊看來,自己過去外貿崗位上的商業交易遠比國內簡單透明。

持同樣觀點的還有深圳可派實業有限公司的總經理趙云虎,這家過去將旗下高級時裝銷往歐、美、日、韓等國的企業領導人表示,由于無法忍受商家的吃、拿、扣,不得不轉而自建門店。趙云虎認為貿易流通中發生的所有回扣費用,大多數無法入賬,這讓過去一直按國際商業規則做貿易的出口企業變相違規。是否要適應這些潛規則?這讓剛剛轉向內需市場的企業疑慮重重。

● 品牌之憂。中國出口型制造企業大多數以OEM為主,能夠以自主品牌創匯的寥寥無幾。市值約13億的家居商業流通領域的巨頭—月星集團董事長丁佐宏向《經理人》透露:“月星集團自主經營的兩大出口品牌為帝國藝匠(EMPIRE CRAFTSMAN)和梵思 ? 豪宅(FINE HOUSE),年出口額基本在5000萬美元。”然而,像月星集團這樣的大型企業也在經營局部OEM生產。那么,過去只做OEM生產的企業轉向內需后,在有很好的產品和技術保證的情況下,沒有品牌的支撐,能否獲得內需市場的認可?

被月星集團斥資4000萬元分階段收購的南通富豪家具廠就是一個例證。這家生產規模有“亞洲第一”之稱的家具工廠,過去一直為國外企業做OEM,想轉攻內需,然而由于其為國外加工的品牌按照合同約定,不能在國內自主經營,自己又未創過品牌,最終死于品牌缺失。

和品牌缺失相對應的一種情況則是,出口型制造企業購買洋品牌轉投內需。我國最大的絲綢出口企業之一—廣東中山絲綢集團收購了德國雅迪斯品牌反攻國內市場。但內需市場能接受嗎?“收購品牌需要很大成本,大多數企業無法做到。而拿著洋品牌轉投內需,也要看它在全球的地位。”殷醒民教授說。

● 模具標準之苦。過去,外貿企業研發和制造產品必須按照進口國規定的標準,模具與設備也與之配套,轉向內需后,由于產品規格不同,不得不花大量資金來更換。廣東綠科塑料廠正處于這樣的局面,這家生產塑料花盆的企業正在逐步改換生產模具,其總經理林柏倫表示,國內銷售的花盆實際尺寸總是不到標注的尺寸,例如,標注上口徑為300毫米的花盆,實際尺寸在270至290毫米的屬于常見偏差,有些廠家的產品尺寸偏差程度能達到20%。

“我們現在能做的就是更改生產模具,進行實寸實標。”林柏倫說。但是對于大型企業來說,要走“實寸實標”,顯然要將那些過去投巨資購置的生產模具棄之不用。

● 被仿冒之殤。以出口室內裝飾毯為主的國際貿易型企業—北京加鼎地毯公司總經理劉四清告訴《經理人》:“雖然內銷不如外貿好掙錢,但這還不是進入國內市場最大的障礙。地毯講究的就是設計,為了有自己的設計,我們請了30多個設計師,好不容易設計出一個新花樣,只要走國內市場,立刻就能被模仿。設計師的工資那么高,抄襲模仿的又那么多,想打官司都找不到告誰,怎么做?”但他也表示,即使如此,轉內需的路他們還是在慢慢摸索。

● 賬期之痛。令外貿企業最感痛苦的是內需市場中的債務問題,主要集中在應收賬款無法按合同期到賬。山東恒嘉美耐皿餐具制造有限公司業務經理沈彥坦言:內銷市場很麻煩,外銷都是以銷定產,貨到款付,而內地銷售商一般都是采用“押賬”的方式,貨物銷售才結賬,很容易形成“三角債”,使企業的資金不能及時回流,因此經營風險很大。而且,國內競爭太激烈,買家經常對貨物挑三揀四,找借口壓價。國內市場中的賬期既涉及了企業之間的貿易信用,也涉及到人情交易,因此對習慣做外貿的企業來說,確實需要花時間慢慢適應。

任何危機都不可能沒有結束的日子。轉戰內需的路雖非坦途,一旦走通,對外向型企業的未來發展卻有非同尋常的意義!如果能在穩住外貿的同時,將各種困難一一攻克,真正做好對內需市場的拓展,做到“兩棲”,隨著國家各種經濟刺激政策的出臺和內需市場的不斷擴大,企業必將插上騰飛的翅膀!

附文:

轉戰內需要處理的5大關系

生產導向與營銷導向的戰略關系。應從產品生產賺取“利差錢”經營思路,向打造品牌、獲得產品和企業長久溢價的經營理念轉變。

大企業與小品牌的市場定位關系。切忌不從企業自身資源出發,以老大自居四處出擊。

貿易型思維與品牌型思維的策略關系。簡單地把全國市場分解成若干個大區域,這種粗放式的渠道管理是很多外貿企業的通病。要進行渠道創新和終端創新。

生產、加工與研發、營銷的產業控制關系。長久的外貿運行模式,令多數外貿企業的資源集中在生產和制造,研發和銷售環節往往是其短板。

外向型人才與內需人才的定位關系。要調整原有的人力資源結構,搭建鼓勵原外向型人才內部流動平臺,并要著力引進本地人才。