基于ＶＥ分析的商業企業ＳＣＯＲ模型確定

秦立公　周熙登　張麗婷

摘要:文章是從SCOR模型的基本理論出發,運用價值工程理論對其作了適當的擴展,提出了基于VE分析商業企業SCOR模型。文章通過流程重組,流程評價以及標桿管理逐步展開,詳細論述如何確定商業企業SCOR模型,對建立企業低投入、高效率、高質量產出的企業流程有一定的借鑒作用。

關鍵詞:SCOR;價值工程;流程重組

中圖分類號:F273文獻標識碼:A

Abstract: Based on the basic theory of SCOR model, the paper expands SCOR model through using value engineering theory, proposes VE-based analysis of business enterprises SCOR Model. The paper, through process reengineering, process evaluation and benchmarking unfolds step by step and details how to determine the SCOR model of commercial enterprises, which is as a reference to establishment of enterprises with low input, high efficiency, high-quality output of business process to a certain extent.

Key words: SCOR; value engineering; process reengineering

1供應鏈參考模型簡介

供應鏈委員會提出供應鏈參考模型(SCOR Model)的目的是開發、維護、測試并驗證跨行業的供應鏈過程標準,它提供了通用的供應鏈結構、標準的術語、定義、與評價有關的通用標準和最佳實施分析,可用于評價、定位和實施供應鏈應用軟件的公共模型。

SCOR模型已經發展成可以用來描述與滿足客戶需求所有環節相關聯的全部商業流程的一個模型。這個模型的幾個部分是圍繞計劃、供應、制造、交付和退貨這五個基本管理流程展開的,其范圍是所有與客戶互動的環節(包括從收到客戶訂單到客戶付款),所有的物流過程(包括從供應商的供應商到客戶的客戶的一切關于設備、供貨、備件、散裝品、軟件等的流動)以及所有的市場互動流程(包括從理解市場總需求到完成每個訂單)。但SCOR模型并不試圖對每一個商業流程或流程進行描述,特別是SCOR模型不會涉及銷售和市場(需求產生),產品開發、研發,以及客戶售后服務流程。通過分析這五個供應鏈基本流程,該模型可以用一系列通用的標準定義對任何非常簡單或者非常復雜的供應鏈進行描述,從而使不同類型的行業都可以通過標準化的供應鏈參考模型對其供應鏈進行深度和廣度的分析,商業企業也不例外,如大型的連鎖超市、百貨商場等,沃爾瑪就是一個典型的例子。

2SCOR模型的核心結構

SCOR模型描述了一個四層的金字塔形核心結構,表示要改善供應鏈管理性能指標時應采取的行動步驟。

第一層(頂層)規定了SCOR的范圍和內容,并明確定義了計劃、供應、制造、交付和退貨過程的類型,是企業確立供應鏈性能和目標的基礎。企業通過對第一層SCOR模型的分析,可根據下列供應鏈運作性能指標做出基本的戰略的決策:交付性能、交付速度、完成訂單性能、生產的柔性、資金周轉的時間、資金周轉次數、完成訂單提前期、供應鏈管理總成本、供應鏈響應時間、存貨供應天數、全部訂單完成率、增值生產率和保修返修成本。

第二層是配置層,由可能構成供應鏈30種核心流程組成。企業可選擇這些核心業務過程構建自己實際的或理想的供應鏈。商業企業根據自己業務的需要選擇相應的流程元素,了解每一個流程元素需要哪些信息輸入,并期望哪些信息輸出。接下來確定商業企業的供應鏈,一個企業商品少則上百多則上千,每一種商品都有它自己的供應鏈,既供應商——核心企業——顧客,由此可想商業企業的供應鏈是錯綜復雜的,在此哪些流程是可以合并要根據企業的具體情況而定。

第三層是流程分解層,它給出第二層每個流程分類中流程元素的細節,為企業提供成功計劃和設定其改進供應鏈的目標所需的信息。

第四層或者更多層次都是實施層,它們不屬于SCOR模型的范疇。因為當企業提出特殊供應鏈改進要求時,每一個企業在第四層的具體定義都是根據企業自身情況決定的,具有特殊性,所以沒有在行業標準模式中定義特殊的元素的可能和必要。在實施層中,各個企業根據自身供應鏈管理的實際將第三層中分解出的流程元素進行再分解,從而獲得競爭優勢并適應商業流程的變化。

SCOR模型是用來對復雜性不等以及不同行業的供應鏈進行分析評價的工具,因此供應鏈協會把重點放在了前三個層次,沒有對具體組織的商業流程、系統或信息流設計做出定義。每一個組織在運用SCOR模型進行供應鏈改進時需要根據自身組織流程、系統和實踐的情況對模型的內容進行擴充,至少到擴充到第四層。

3價值工程的基本原理

價值工程,亦稱價值分析,起源于美國二戰時期,是一種致力于提高產品或者系統功能,降低產品或系統成本從而以最低壽命周期成本并可靠地實現用戶所要求功能的技術經濟方法。價值工程的基本思想可用下式來表示:V=F/C。其中,V為價值系數,代表所評價對象的效益大小;F為功能,是指對象的性能、用途、效用等,反映對象的綜合質量,產生功能的費用即成本費用,對于流程而言,就是社會上能夠實現的為滿足顧客需要的某種流程的最低成本,即目標成本;C為成本即現實成本,某一企業流程采取的某種流程所產生的實際成本,針對的具體企業流程而言。對于企業流程來說,價值工程的目的要不斷改善與優化業務流程,提高效率,降低成本,實現產品性價比的最大化。

4基于VE分析實施SCOR模型的步驟

雖然SCOR模型的衡量標準是建立在本行業最優企業的績效,定量分析來提高企業流程,達到優化流程的目的,但是從實施成本、企業規模、環境等角度,中小企業實施SCOR并不一定合適。因此需要根據企業的實際情況——企業規模、競爭環境、供應鏈環境等——量體裁衣,所謂先進的管理工具不一定優秀,關鍵看這套管理是否與企業內外環境相匹配。SCOR模型對于普遍的企業提供了流程改進的方向、目標以及實施的方法論,給具體實施過程提供了參考。本文寫作的思路是在SCOR理論基礎上和實施的步驟上結合價值工程的基本原理對流程進行改進,其價值工程的評價范圍是SCOR模型的第四層——實施層,即根據企業的特殊情況所構建的業務流程。

4.1業務流程重組

根據商業企業的具體情況確定SCOR模型的第四層或實施層,以及設計所想達到的狀態,從而把每一個具體的流程元素或流程通過它們的邏輯關系按一定程序連接起來,形成一個流程系統,從而確定了流程結構。其意義在于:第一,確定必要的流程。根據目的與手段的關系,把各個流程編成一個系統,根據這個系統明確用什么樣的構思來實現顧客對流程的要求,辨認出真正對流程有價值的流程。第二,掌握不必要的流程并予以清除。確定必要的流程過程其實就是為了找出流程中不必要的流程,予以清除,從而提高流程的執行效率,降低成本費用。第三,認識變革的著手點。通過流程功能的整理,就能夠知道應該抓住哪一片活動區域來改變其實現方法比較合適,就能夠認識變革的著手點。

4.2流程評價

通過業務流程重組明確企業核心價值鏈,但究竟如何使流程價值最大化,這就需要對流程進行評價。在價值工程中,提高產品的價值要從兩個方面下手:一是目標成本,二是現實成本。產品的功能評價就是以功能為評價對象,以金額為評價尺度,找出實現某一必要功能的最低成本(目標成本)即功能評價值。以目標成本與實現這一功能的現實成本相比較,求出兩者的比值(即價值)和兩者差值(即改善期望值),然后選擇價值低、改善期望值大的功能,作為改善的重點對象。對于企業流程來說,目標成本就是社會上能夠實現的為滿足顧客需要的某種活動的最低成本。現實成本就是某一企業流程采取的某種活動所產生的實際成本。因此,流程的目標成本是指社會的最低成本;而現實成本是針對具體的企業流程而言的。流程評價就是找出實現某一必要流程的目標成本作為流程衡量標準,并以目標成本與現實成本相比較,來選擇進行改進的流程。

用公式來說明:①v>1,這種情況在理論上說是不應該發生的,一般是由于數據的收集和處理不當或實際必要流程沒有實現而出現的;②v=1,表示f=c,即所花費的現實成本與實現該流程所必需的最低成本相當,可以認為是最理想的狀態,此流程無改善的必要;③vf,即所花費的現實成本大于實現該流程所必需的最低成本,說明該項流程的成本有待改進的地方。此時應將此流程列為價值改善的重點對象。當有多項流程的v值都小于1時,就要比較c-f的值。c-f的值越大,說明節約期望值越大,應作為重點改進對象。

一般來說,流程的目標成本不是一成不變的,隨著技術的不斷發展變化,實現流程的最低成本有不斷降低的趨勢,因此絕大多數企業流程的現實成本往往都高于目標成本,即流程的價值一般都小于1,即v

(1)首先廣泛收集企業內外同樣流程的實際資料,弄清實現流程的相關條件,如技術、設備、人員等等。

(2)統一流程的可比性。將收集到的有關資料按流程的實現程度分類,同一比較等級的實現條件和實現程度應該大致相同或相似。

(3)根據成本資料估算出各自的目標成本,然后以流程的實現程度為橫坐標,以成本為縱坐標繪制坐標圖,把實現流程的各種情況在坐標圖上表示出來,分別描繪“x”點,把圖中費用最低點先用折線連起來,并找出一條接近折線的直線,則此直線就代表實現這一流程的最低成本線,如圖1所示。

(4)運用圖1,根據企業的相關條件,我們可以很方便地找出本企業流程的相關目標成本及其實現方式和實現程度,從而確定設計方案。例如某流程的實現程度為P,目前成本為C,則目標成本為F,成本降低C-F。

需要說明的是,這一方法必須要以充分的實際數據為依據,但由于資料來源的限制,確定的目標成本不一定是最低的。而且這種成本是可變的,需要不斷地收集資料進行分析。但其優點在于可靠性強、可比性好。

4.3標桿管理

通過流程評價,選擇適合商業企業自身規模的目標成本,但如何實現目標成本,就需要運用標桿管理。所謂標桿管理就是選擇目標成本所對應的企業,收集流程方面相關的信息以及績效資料,并以此作為實踐措施的基準,通過比較分析、跟蹤學習、重新設計等的方法。將本企業的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較,分析基準企業達到優秀績效水平的原因,并在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略。

5結束語

本文是以SCOR理論的基礎,運用價值工程的理論對商業企業如何確立自己的SCOR模型,作出了初步的探索。對提升企業整體價值競爭力,改進供應鏈流程管理有著重要的理念和實際意義。

參考文獻:

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