用戶體驗創新之謬誤

金錯刀

技術應該服務于商業模式，而純粹的技術驅動，在任何一個行業都是不能持久的。

前幾天，李彥宏在百度2009年技術與創新大會上拋出一個新詞——“框計算”，引來無數討論。他說：“我們就會看到框也變得無處不在。”

這個“框”實際上就是用戶界面，對消費者而言，搜索“框”是一個用戶界面，手機屏幕的“框”也是一個用戶界面，如果你把這個“框”的創新做好了，用李彥宏的話說——用戶只要在框中輸入需求，系統就能明確識別這種需求，并將該需求分配給最優的應用或者內容資源提供商處理，最終返回給用戶相匹配的結果。

“框計算”是李彥宏一直強調的“用戶體驗”戰略的一個升級版。而百度和Google一路PK過來，靠的不是所謂的技術競爭，而是用戶體驗創新的勝出。

李彥宏的打法，也是不少中國本土公司的撒手锏，受到標準、規模、規則等限制，大多數中國企業的創新是在“框”上發力——偏終端、偏前臺、偏用戶界面，在“計算”上則較為乏力——偏后臺、偏技術、偏平臺標準。

事實上，用戶體驗創新正成為不少中國公司熱捧的詞匯，它似乎是本土公司的成長之源、野蠻創新之魂。但是，我倒是想潑兩盆冷水，用戶體驗創新也有其艱難所在。

我們先看一個用戶體驗創新的失敗案例——第三極書局。

第三極書局一直作為體驗經濟的一個例子被傳播，它對店面裝修、用戶體驗設計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。前一段時間，《新京報》報道，第三極書局將撤離中關村。一直以來，第三極書局和中關村圖書大廈大打折扣戰。一般來說，八五折對書店來說是不賠不賺，長期以八折銷售圖書的第三極書局必虧無疑。

我認為，這種用戶體驗戰略并沒有問題，但問題是，第三極書局沒能在用戶體驗和商業實現中找到一個平衡點。一方面大投入于用戶體驗，一方面又大刀闊斧搞價格戰，沒有形成差異化優勢。而對于價格戰，第三極書局和當當、卓越等網絡書店相比并無優勢。總而言之，第三極書局敗在商業模式不清晰上。反觀光合作用等主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而在市場上占據了一席之地。

這就是第一個難點：如何在用戶體驗創新和商業變現上實現一個合適的平衡?

從本質上講，李彥宏是百度用戶體驗戰略的制定者。但是，在百度內部人士看來，李彥宏真正厲害之處是一種平衡：用戶體驗+商業變現能力。

百度賴以發家的競價排名就是這種互聯網哲學的最好詮釋，和Google強調的客觀、公正不同，百度對一些商業關鍵詞采取了競價排名的商業開發。李彥宏基于幾種考慮：其一，可用于競價排名的商業詞匯并不多；其二，一些特定的詞匯不會占有第一個位置；其三，有些用戶搜索某個關鍵詞就是想買東西。

前一段時間，百度CTO李一男接受媒體采訪時也提到了“變現”，“對于任何一個行業來說，商業模式都是第一位的，技術能夠‘變現才有價值”。

李一男甚至認為，技術應該服務于商業模式，而純粹的技術驅動，在任何一個行業都是不能持久的。這話由李一男這樣的技術高手講出來，才更有沖擊力，也給那些所謂的技術路線敲響了一記警鐘。這樣的觀點，李彥宏應該非常認同，一項技術如果不能變現為商業價值，那就是有重大缺陷。

這種變現力有幾個關鍵詞，比如商業模式、銷售、渠道等。但是，我覺得最關鍵的是一種商業敏感力和創造力，特別是公司領導人的敏感和平衡力。

第二個難點是：如何讓員工全心全意地參與到用戶體驗創新中?

用戶體驗創新不是一個自上而下的工程，而是一個自下而上的工程，在中國的商業環境中，做到這一點非常之難。所以，才誕生出一個獨特的例子：海底撈。

海底撈已經成為服務創新的代名詞，它所創造的品牌奇跡令人驚訝，這與它大概區區3億元左右的營業規模很不相稱。一些知名商學院專門把它作為案例研究，而世界餐飲巨頭百勝集團也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。

首先，海底撈是一個用戶體驗創新和商業變現的平衡高手。但是，更重要的是，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發自內心地去服務，用海底撈的話說，“員工比顧客重要。”

真正激發一線員工的熱情，還有一個關鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。我們經常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至喊出這樣的口號：“顧客，您是總裁!”但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。

你看，海底撈就沒這么干。海底撈總部不考察分店的營業額，而是關心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業家稱為糊涂。