建立和完善青年專業技術人員崗位成才管理機制

崔　毅

摘 要:隨著醫療市場競爭的加劇,人才成為醫院發展的主要生產力,科學管理是醫院建設的重要手段,然而在實際工作中,人才的培養與成長中存在著制約醫院發展的問題,文章從六個方面闡述如何解決管理機制中存在的問題。

關鍵詞:崗位 成才 專業技術人員 管理機制

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-205-01

人才是醫院最核心的競爭力,隨著現代醫療科技的發展,越來越需要專業技術強的復合型人才,對于醫院來說,除了臨床型人才,科研型人才、精于管理的人才,以及臨床、科研、管理各方面都具有的復合型人才。人才是醫院發展的生產力,科學管理是醫院建設的重要手段,管理出人才,管理出效益。

醫療專業技術人才不同于其他專業,它是長期醫學經驗的積累和科學理論的指導,來源于當今的科學研究與開發。醫療人才作為醫學知識的載體,作為醫院醫療衛生服務等活動的主體,他們的知識、經驗、技術和道德情操,直接決定著醫療服務的質量和效果。

醫學人才的成長依靠長期的工作經驗積累,醫學界中青年人是十分有潛力的人才。一份研究諾貝爾物理、化學及醫學獎獲得者年齡分布的資料,顯示醫學獎獲得者取得成果的最佳年齡區在31至45歲,在該年齡段獲獎占65.1%。盡管醫院各類人才最佳年齡區有所不同,但上述分析有著重要的參考價值。在宏觀上規劃人才結構時,應充分考慮到人才的最佳年齡區,力求使人才總量的大部分處于該區段內,使醫院人才群體保持活力和后勁。

一、讓醫務人員明確醫療機構的服務宗旨和價值取向

醫院的文化代表該醫院成員共同價值取向。價值觀是對是非、善惡、義利的衡量和判別標準,是指導醫務人員醫療實踐活動的行為準則。當前在醫務人員中價值觀并沒有形成共識且諸多偏頗,這些必然影響到服務宗旨的體現。醫院首先必須注重醫務人員價值觀的熟悉與引導,做好兩個轉變。一是對醫療服務主客體熟悉的轉變。過去醫療單位總是視自己為主體,考慮問題的著眼點偏重于本單位及工作人員自身,忽視了病人的利益與需求。現在要轉變到以病人為主體,時時處處要為病人的利益著想。二是醫療服務中角色的轉變。醫院及醫生不再以“恩賜者”自居,改變“醫生中心”的觀念,尊重病人、關心病人、服務病人、樂于當“奉獻者”。其次,圍繞“以病人為中心”這個目標,制訂出切實可行、內容具體、操作性強又便于考評的標準。通過醫院文化的滲透,增強醫院的凝聚力和持久力,讓醫療行為更加合理化、規范化,從而推動專業技術人員的成長與發展。

二、實施專科細化,培養臨床專業人才

醫院可根據市場的需要,逐步調整產業結構,對條件成熟的專科要分離出來,依托綜合醫院的優勢,突出專科特色,既符合社會就醫的需求,適應市場變化,又有利于臨床專業人才的成長。

三、鼓勵創新技術,培養創新人才

醫院的發展要有創新的技術,技術的創新依賴一批優秀的人才。醫院應成立科教科,專門負責專業技術人員的新技術、新業務的開展。醫院每年設立專門的培訓基金,鼓勵職工繼續深造、鼓勵職工開展新業務、新技術、鼓勵職工自學成才,選送年輕的專業技術骨干出去進修,動態管理,分期考核,滾動培養。同時醫院還可成立獎勵基金,對能夠開展新業務的科室及人員進行獎勵。

四、用競爭擇優的方式選拔管理人才

醫院在人才的培養上要做好人員的規劃,梯隊的培養。青年的成才要從重視崗位的成才、能力的培養,鼓勵競爭上崗,擇優聘用,要克服管理崗位長期“占位”的現象,騰出崗位給青年專業技術人才施展才華,建立有效的考核、離崗、調整、輪換等有利于新陳代謝的用人機制,克服管理崗位能上不能下的,一個科主任當幾十年的現象。對專業技術能力強、有培養前途的青年人可在崗位上擔任副職,考核期二年,對真正能力強的青年管理人才應大膽提拔,原科主任可退下來作為業務顧問,進行業務指導和科室管理上的幫助,原享受的科主任待遇不變。這樣一方面既減輕了科主任的負擔,加強了科室的管理,又激勵了青年人的工作熱情,為中青年骨干參與科室管理提供了平臺,為醫院人才梯隊的培養奠定了基礎。

五、創建合理、有效的考核機制

醫院人才的培養是一個長期的過程,是長期經驗的積累。對于學科帶頭人,要從制度上賦予上級醫務人才帶教培養下級人才的職責,在原有的考核機制中應增設人才的帶教與培養指標,形成學科帶頭人、高級職務、中級職務、初級職務各個層次之間的一種帶教關系,從而形成一個完整的人才鏈,這個人才鏈象一個金字塔,學科帶頭人只是一、二個,下面帶教的高級職務可能是三、四個,越到塔底,人員越多,對帶教成績突出的學科帶頭人設立一個帶教獎,在年度考核時應評為優秀并給予獎勵。這也是促使青年專業技術人才逐步走向成熟的一條捷徑。

六、優化人文環境,體現人文關懷,加快人才成長

醫院要大力營造有利于人才穩定的環境。要尊重知識、尊重人才,對引進的專科人才要進行政策上的扶持,待遇要市場化,盡量保持與同級醫院一樣的工資水平,對外聘的青年職工提供住宿或給予住房補貼,并為所有外聘職工繳納公積金。對學科帶頭人考慮解決家屬工作的問題。對在醫院連續工作五年以上的中青年職工考慮進編問題。既穩定了醫療隊伍,又降低了醫院招聘的成本。

醫院青年人才的培養絕不是個別領導或人事部門的單打獨斗就能奏效,而是需要醫院每一個職能部門、乃至全院職工的相互配合,相互協同中才能完成。我們首先要從思想上進行較大的轉變,以前企業的一些老觀念、做法必須擯棄,不能產生本位主義作風,對比自己能力強的年輕專業技術人員進行打壓或是扼制其發展,生怕自己的位置被占有,這就是導致醫院人才瓶頸問題的關鍵。只有得到領導的重視,加大干部的考核力度,真正實行能上能下的管理機制,才能從根本上解決醫院發展中人才的瓶頸問題。

面對這些困難和壓力,要確保醫院持續、穩定、快速的發展,靠的還是人才的建設。人才既是醫院現階段解決醫療水平提高、學科內涵發展、科研水平提升、醫院管理水平上臺階等許多重大問題的關鍵,也是醫院未來發展的基石,是保證醫院可持續發展的源泉。

參考文獻:

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2.易學明.以人才培養和學科建設為牽引,建設創新型醫院[J].中國人力資源,2008(3)

3.龍洪波.大型醫院人才建設路徑的探索和實踐[J].中國人才開發,2008(7)

(作者單位:武漢市武昌醫院人力資源部 湖北武漢 430063)

(責編:賈偉)