高職院校教師人力資源管理的思考

李錦麗

[摘要]高職院校是近年來社會需求發展的產物，注重高技能人才的培養，基于這一目的，對高職教師提出了更高的要求，高職教師不僅要求高學歷，學職稱，還必須有高水平的實踐技能。由于高職院校發展迅速，如何多方面的引進人才，如何完善考評體系，教師收入分配機制如何更具激勵性，如何制定穩定人才的措施筆者提出了幾點看法。

[關鍵詞]高職院校人力資源管理

中圖分類號：G47文獻標識碼：A文章編號：1671—7597(2009)06201 35—01

一、引言

高職院校是近年來社會需求發展的產物，區別于普通高校不同，主要是培養生產、建設、服務一線的高技能人才。高職院校人力資源管理要求制定和完普教師的崗位職責和工作職責，完善教師獎罰制度，使教師真正工作起來心里有底氣，工作有保障，要構建體現和諧發展的要求，構建能上能下、能進能出、的發展機制，營造進得來、穩得住、留得下的教學工作環境。

二、高職院校人力資源管理存在的問題

(一)人力資源結構不合理。高職院校近年來發展迅速，由于近來來的不斷擴招，學生數量的不斷增加，全國高校的生師比例不斷提高。教師數量的增長速度遠遠滯后于學生規模的增長速度，部分高職教師數量緊缺的問題已十分突出。在教師的結構上，存在著高職教師尤其是高技能型教師的嚴重不足，高職教師年輕化等問題，很多年青教師剛從學院畢業就成為高職院校的教學骨干，技能操作水平不足。

(二)人力資源管理制度欠缺成長性。傳統人事管理，將組織目標與個人目標完全割裂與對立起來，教師是被管理對象，教師個人行為必須完全服從組織目標的要求，其直接后果就是制約了教師個人主觀能動性的發揮，從而效率低下。高校戰略性人力資源管理理論則試圖建立這樣一個理念：教師的個人發展目標和學院發展戰略目標一樣重要；一定程度上可以同時實現學院發展戰略目標和教師個人的發展目標。

(三)考評指標較為模糊，缺乏很強的績效性。績效考評是高職院校充分有效地調動教職員工積極性的重要手段，是現代人力資源管理的核心內容。由于高校的性質與普通高校的性質不同，又與企業的性質不同，考核的要求和標準也不一樣，既要體現教師的實操技能水平，又要體現教師的學歷職稱水平，還要考慮教師的授課質量等水平，因此，高職院校績效考評存在著考核的標準難以確定、優良的績效難以評估、德能勤績的內容難以量化等問題。

三、加強高職教師人力資源管理的對策

(一)多渠道引進人才。高職教師的人才戰略應該是寬泛的，即引進的人才除了從其他高校挖掘的人才，還應該注重從二級人才市場中招聘所需人才和引進真正的“外援”從其它行業(如企業、國家機關、科研機構等)轉移過來。這樣，既擴大了人才隊伍，又使高校的人才呈現多樣化，從而為高職帶來多元化的價值觀念和認知方式，更加有利于高職高技能人才的培養目標。高校要建立和完善人才引進機制，在人才引進后，不僅要考慮使用，更要考慮培養，在當今知識總量不斷膨脹和不斷變化的社會環境下，這也是達到引進人才、留住人才良性循環目標的辦法。

(二)完善竟爭機制，提供“能上能下”的發展空間。完善“能上能下”的競爭發展空間，首先要完善教師的工作參與制，就是要使每個高職教師不論年齡、資力都有公平的參與機會，能夠公平的競爭，不因制度的設置問題而使部分教師失去公平競爭的機會。

其次要完善教師的考核評價機制。注重建立規范化教師隊伍的管理機制與考核評價體系，完善激勵，使高職教師隊伍管理逐步實現制度化、科學化、規范化，把日常考核與年終考評相結合，把年度考核結果與薪金、獎懲及職稱掛鉤，適當的時候可結合考核結果進行低職高聘或高職低聘。要制定完善的考核相關規章制度，并堅決維護考核制度的權威性，不使教師考核因領導的變化而變化，因領導的意愿不同而不同。

(三)建立績效性，成長性，競爭性的收入分配機制。建立以績效為核心的工資理念，按照每位教師的學年工作的績效考核等級的瑣，對工薪實行浮動。學年績效考核等級可分為優秀，良好，稱職，基本稱職和不稱職五個等級。形成“績酬掛鉤”的工薪制度與“績效引導收入分配，收入分配引導工作”的薪酬形成機制。收入分配機制的視野不能僅著眼于眼前，更要著眼于長遠，從高職院校長遠發展戰略來看，最核心的戰略是學院的人才戰略，人才戰略的重點是造就一支高學歷、高職稱、高職業資格等“三高”為基礎素質師隊伍。此乃決定學院事業興衰的決定性因素，是最核心的競爭力，是支撐學院事業發展與成長的基礎。基于這一戰略遠見，教師待遇應全面實行“三個重點傾斜”的政策，即向碩士及以上學歷人員傾斜，向講師以上職稱人員傾斜，向技師及以上職業資格人員傾斜。通過這種收入分配機制激勵廣大教師不斷地“上學歷、上職稱、上職業資格”。而且還實行學歷、職稱、職業資格等級累計復合計算的政策，即“碩士及以上學歷十講師及以上職稱+技師及以上職業資格等級”的綜合計算工資額的政策，激勵教師在奔上職稱的同時，又積極下企業鍛煉，參加職業資格等級考試，使其加速成長為不僅具有寬厚而堅實的專業技術業務理論知識，而且具有較強的專業技能的人才，以適應高職院校正在大規模全面深入推進的“工學結合，校企合作”教學改革新形勢發展的需要。

(四)制定穩定人才措施。教師隊伍建設要明確工作定位，為其發展搭建平臺，做到事業留人、感情留人、待遇留人，營建“進得來、留得下、穩得住”的教學工作環境。但是由于各種因素的影響，不少高職院校不僅引進人才較難，而且人才流失也非常嚴重。學院必須千方百計留住人才，這不僅是從發展的需要出發，而且是從人才流失的成本考慮。首先，學院為培養人必須付出代價，如果他們離職，這些投資將無法收回；其次，學院再引進人才或重新培養人才以替代離職人員。而人才的稀缺性決定了重置成本將很高：再次，人才的流失帶走了知識、技能和成果，給學院帶來收益損失，造成難以估量的機會成本和損失。

四、結論

21世紀的高等教育發展面臨著嚴峻的挑戰，我們必須意識到高職院校教師人力資源是高等院校的戰略性資源，人力資源管理要為學院發展戰略目標的實現承擔責任，教師人力資源管理的戰略地位上升成為必然。而在這個上升過程中會凸顯很多人力資源管理的問題，面對這些問題我們必須完善高校人力資源的開發管理體系，必須通過在用人制度、分配制度、績效評價等方面建立起激勵、競爭、約束、淘汰的新機制，在人才引進、穩定、利用等環節上要有新思想、新舉措，高度重視教職工素質的提高和潛能的發掘，充分利用人才資源，建立有效的人力資源評價體系。只有這樣才能解決目前高校人力資源管理中存在的各種問題。實現建設高素質師資隊伍和管理隊伍、激勵教職工的積極性和創造性，增強高校辦學活力、提高辦學效益，最終達到提升高校競爭力及其可持續發展能力的目的。