利益相關者與價值管理框架研究

唐勇軍　沈菊琴

摘要：文章構建了利益相關者的價值管理整合框架，并從價值導向、價值源泉、價值創造、管理工具、價值分配等幾個方面分析了利益相關者價值管理的基本特征。

關鍵詞：價值管理；模式變革；利益相關者模型

一、價值管理及其本質

價值管理是20世紀80年代在美國企業界產生，經麥肯錫顧問公司提倡和推廣的一種新型管理理念和管理模式。目前，價值管理成為戰略決策、公司治理、過程控制、業績評價和并購擴張中共同的聲音(湯谷良，2003)。

價值管理思想最早可以追溯到Modieliani和Miller提出的企業價值概念和價值分析(VA)技術。他們認為在一定前提條件下企業價值僅僅取決于投資組合和資產獲利能力，而與資本結構和股利政策無關。1986年，拉帕波特在《創造股東價值》(Creating Shareholder Value)一書中提出了基于自由現金流量的價值管理模型，使股東財富最大化的理財目標由一種管理理念轉變成一種可操作的管理方法和技術，標志著價值管理的正式形成。Anne Ameels指出，價值管理是一種用來整合企業資源、活動以實現企業組織既定目標的管理工具、管理裝置、管理控制系統，它通過把企業資源合理的分配到最有價值的投資上盡可能多的創造財富，實現股東價值最大化。價值管理本質上是一種以“股東價值”為中心的管理方法和程序系統(拉帕波特。2002)。

然而，這種以股東價值最大化為目標的價值管理也招致了諸多批評，歸納起來主要表現在以下三個方面：一是，價值管理最經常遭受人們批評的是股東價值至上思維邏輯，這一缺陷體現在從目標到決策行為的整個過程，包括戰略規劃、預算控制、薪酬管理以及企業并購等決策。價值管理“只重視公司的股東。卻忽視了公司的重要的支持者，如公司員工、消費者、供應商、環境及地方社團”。(S·戴維·揚，2002)就許多股東來說。他們對股東價值的呼吁還只是股東行為的象征，其目的在于最大化其自身的特殊利益。Stanley F，Slater and Erie M，Olsen通過研究價值管理許多案例也發現，使用以價值管理為基礎的方法和計劃本質上不能增加股東價值，這些工具焦點集中在財務管理和高級管理層上，而價值創造是企業所有員工和團隊的行為(stanlev，2002)。二是，價值管理過分強調現金流在確定企業價值中的重要作用，作為業績衡量的標準，“就會混淆與當前業績有關的其他因素，它們可能與未來現金流的產生有重要聯系。”(S，戴維，揚，2002)三是，價值管理需要批評的地方在于它主要依賴財務報告，很少考慮自創(Original)無形資產對企業價值的影響(Ballwieser，2000)。

二、利益相關者與價值管理框架

進入20世紀90年代后，利益相關者價值理念影響迅速擴大，成為管理學領域一大研究熱點。在管理實踐和理財實務中，特別是價值管理中，人們對利益相關者給予越來越多的關注。許多公司將利益相關者融入企業經營管理過程中，作為指導企業經營運作的價值觀，轉向了利益相關者的價值管理模式。由此，本文構建了面向利益相關者的價值管理框架模型，它是由價值導向、價值源泉、價值創造和價值分配四個相互關聯的要素構成的系統。利益相關者價值管理主張的是一種內在價值觀，將利益相關者的關系管理納入其管理范疇，在管理實踐中注重員工、客戶、供應商和合作伙伴等不同利益相關者的合理要求權，通過多重資本的網絡化配置，以雙方或多方共贏為原則，以協同理財、協同競爭為運作模式，從企業價值系統來達到利益相關者整體價值最大化，實現價值的可持續增長的根本目標。

三、利益相關者價值管理的基本特征

1，以利益相關者價值為導向。價值導向(Orientation)也叫價值取向，它是企業經營管理和理財的一種理念，是指導企業經營管理活動和財務管理實踐的標桿，是企業各項決策活動的立足點和出發點，是企業進行價值管理活動的重點和方向。利益相關者價值導向改變主流財務管理和價值管理中把“股東價值最大化”作為企業價值決策和價值行為的唯一判斷標準，而將利益相關者合理地納入價值管理考慮之中。利益相關者價值導向符合“以人為本”的時代理念，促進企業經營管理方式發生轉變，使得企業開始關注所有利益相關者的整體利益。實行利益相關者價值管理的公司比比以往任何時候更關注顧客滿意度、員工決策權、供應商的合作利益等等。沃克信息公司1998年的《利益相關者意識調查報告》顯示，北美地區72％的管理者收集了顧客的反饋意見，并且認為這些意見對商業計劃及其變動是有效的：78％的管理者經常使用顧客信息來預測企業未來的經營結果。需要指出的是，利益相關者價值導向并不意味著為股東獲取利潤和提供價值不再重要了，而是意味著要合理平衡不同利益相關者的利益優先權。

2，將利益相關者的“泛財務資源”作為企業價值的源泉。利益相關者價值管理認為企業價值不僅來源于股東和債權人的物質資本，也包括了人力資本、組織資本和關系資本在內的“泛財務資源”。從形態上劃分。泛財務資源可以劃分為“硬財務資源”和“軟財務資源”。硬財務資源是指客觀存在的、在一定技術、經濟和社會條件下能夠被企業利用的有形資源，其構成主體是自然資源和傳統的財務資源即資金。軟財務資源是以智力和知識為基礎的或無形的資源，具體包括市場資源、知識產權、人力資源、組織管理資源、社會資源和文化資源等。財務戰略的關注的焦點不僅在于財務價值活動，也在于財務關系構建與維持。在現代知識經濟條件下，企業價值創造不僅僅需要股東和債權人提供的資本，也需要員工提供的人力資本、客戶、供應商和合作伙伴等其他利益相關者提供的關系資本的協同作用。通常。利益相關者關系本身也常常是一種重要的財務資源。

3，以“多重資本網絡”作為價值創造和轉換的裝置。從企業價值系統來看，利益相關者提供的資源(包括硬資源和軟資源)形成企業的各種資本(包括財務資本、人力資本組織資本和關系資本等)。這些資本就構成了企業價值網絡系統，并在系統中相互整合和轉換生成企業價值。利益相關者共同創造價值機制是一個多重資本的價值轉換裝置。所以說，價值創造具有網絡效應，其具體表現為：(1)企業和利益相關者之間由于價值運動而形成多重的交換關系，這種多重交換關系。使得利益相關者和企業的價值創造系統通過各種有形和無形的資源交換而聯系起來，利益相關者的各種資源被有機的融合到企業價值生產的各個環節。(2)在企業的網絡中廣泛分布著不同形態的資源，如Lev(2001)指出無形資產不僅存在于網絡市場的核心也存在于網絡市場的邊緣。不同形態的資源在網絡的良性循環功能、網絡的外部效應以及行業標準等等因素的作用下相互轉化創造價值。產生放大效應。

4，以利益相關者方法作為價值管理的工具，合理考慮風險程度。Freeman(2006)將利益相關者的概念引入到戰略管理中，發展成為一種戰略管理方法。戰略管理利益相關者方法是指整合組織如何塑造自己、采取行動使自己與外部環境密切結合，即通過利益相關者概念來認識戰略方向、戰略方案制定、預算、控制等一些關鍵問題的方法系統，利益相關者價值管理是將利益相關者方法引入到價值管理中，一般包括以下五個步驟：第一步，確定企業的價值目標。根據企業的價值觀念和宗旨，確定企業的發展方向和經營何種業務：第二步，識別關鍵利益相關者、依據利益相關者概念，列出影響企業價值的利益相關者；第三步，制定價值戰略計劃。進行環境掃描和利益相關者行為分析，制定相適應的價值增值戰略計劃：第四步，價值戰略計劃的執行與監督。在價值活動中與利益相關者互動，將價值戰略計劃轉化為企業具體的價值行為和活動，并通過面向利益相關者的預算、審計和監督程序對價值戰略的執行進行監督；第五步，建立價值績效評價體系。根據企業價值戰略和目標，建立面向利益相關者價值績效評價體系，并定期進行評估和考核，不斷改進價值績效。

5，利益相關者的廣義分配機制，兼顧財務公平性原則。長期以來，主流財務學和價值管理偏重效率。而對公平缺乏考慮，實際財務價值管理需要兼顧效率和公平，尤其在價值分配方面更應當平衡考慮效率和公平。利益相關者的廣義分配機制則正好可以彌補主流財務學注重效率而忽視公平的問題。在知識經濟時代。人力資本等無形資源成為經濟增長的主要源泉。人力資本所有者在與物質資本所有者博弈過程中的談判力不斷增強，其參與利潤分配要求愈加強烈。因而，在利益相關者價值管理中，我們需要設計基于利益相關者的廣義價值分配機制和模型，合理計量各利益相關者提供的資源對價值增值的貢獻。按照“誰貢獻，誰受益”的原則，合理分配“企業價值”這塊蛋糕。