全業務運營初級階段運營商策略研究

李儉偉

[摘要]文章簡要回顧了國內基礎電信服務業的發展歷程，指出我國電信服務業已進入全業務運營初級階段，通過分析現階段中國移動、中國聯通、中國電信三大運營商的主要運營策略，對未來的全業務競爭作出展望與建議。

[關鍵詞]基礎電信服務業全業務運營中國移動中國聯通中國電信

1國內基礎電信服務業進入全業務運營初級階段

自從1999年原中國電信“一分為四”后到2008年5月新一輪電信重組前，國內基礎電信服務業經歷了近十年的分業經營時期。在2008年新一輪電信重組中，中國電信通過收購原中國聯通CDMA網絡從而全面切入移動通信市場：中國移動收購原中國鐵通后獲得固話經營權；而以移動業務為主的原中國聯通與原中國網通合并后也形成了較強的全業務運營能力，國內基礎電信服務業由此進入了全業務競爭的新發展階段。

進入全業務運營階段后市場競爭明顯加劇，最典型的是價格戰進一步升級，“1元固話包月”、網內免費通話等正不斷突破過去的價格底線，價格戰的蔓延也使“增量不增收”問題更為突出，據統計，2009年第一季度的全國電信業務總量比上年同期增長10.8％，但電信主營業務收入僅比上年同期增長1.7％，整個行業正面臨著收入負增長的風險。另外，中國移動一家獨大格局尚未出現明顯扭轉跡象，而互聯互通不暢、不正當競爭等老問題則又重新抬頭。進入2009年以來，雖然市場份額最弱小的中國電信CDMA用戶發展開始提速，而中國移動在新增用戶市場中份額也有所降低，但即使按照目前的用戶發展態勢，中國移動在國內移動通信市場份額要降低至60％以下至少還需要四年以上，國內移動通信市場的現有不平衡格局仍將長期存在。面對市場競爭的加劇，采取在互聯互通上設置障礙等不正當競爭手段成為優勢運營商打壓競爭對手的行業潛規則，互聯互通問題也從傳統的話音與短信等延伸到互聯網等新領域。而且運營商設置互聯互通障礙的手段也更加隱蔽與多樣。

整體上看，雖然三大運營商都已開展全業務運營，但各運營商的業務結構仍體現出較強的不平衡性：中國移動的固網業務尚未具備全國性規模競爭力；中國電信的移動業務仍處于市場邊緣化地位；而中國聯通的固網業務南北差異較大而且企業重組影響了多業務整合的進度。另外，價格競爭和多業務捆綁是各運營商現階段的主要競爭手段，而且運營商的部分競爭行為尚需進一步規范。上述這些都表明了國內基礎電信業正處于全業務運營初級階段，運營商需要在業務整合與收入結構優化等方面持續努力。下文將分析現階段不同運營商的主要策略。并對未來的全業務競爭作出展望與建議。

2全業務運營初級階段運營商主要策略分析

現階段三大基礎電信運營商都采取了“人無我有，人有我優”的思路并通過延伸原有優勢來削弱競爭對手實力，但由于進入全業務運營的發展路徑與基礎存在較大差異，各運營商在具體運營實踐中的發展策略仍有所側重。

(1)中國移動：穩固2G的基礎上爭取3G突破，并積極探索全業務運營

在移動通信業務收入已超過傳統固網業務的背景下，財務實力、移動通信運營經驗以及在2G市場的絕對領導地位等成為中國移動目前最大的競爭優勢。然而，中國移動運營3G制式TD-SCDMA，其產業鏈仍比較弱小，中國移動運營固網寬帶業務也受政策管制，其寬帶業務短期內難以形成對中國電信和中國聯通的全面競爭力。整體上看，中國移動面臨的主要是持續發展問題，應在穩固2G的基礎上爭取3G突破，并積極探索全業務運營，成為中國移動主要的后續發展思路。

目前，國內主要城市的手機普及率已經較高，北京、上海、廣東等更已超過100％，新增市場日益有限而且發展成本不斷提高，面對這種市場環境變化，中國移動調整了運營思路。通過加強客戶關懷、個性化服務、針對性營銷等手段強化了對原有高價值客戶的挽留。與城市相比，中西部的農村地區仍有相當的增長潛力，GSM終端價格的持續下滑以及中國移動具備的網絡、品牌優勢，都使中國移動在這一市場獲得領先，預計農村市場仍將在未來一段時期內繼續成為中國移動業務增長的重要動力。在3G發展上，針對TD-SCDMA手機環節競爭力劣勢明顯的現實，中國移動不僅設立了終端發展基金來凝聚產業鏈，而且通過主推上網本的舉措，既可以淡化TD-SCDMA手機劣勢，又打破了3G放號上的僵局。在寬帶業務上，除了加快整合原中國鐵通資源外，中國移動還逐步跟各地廣電運營商開展有線寬帶業務的合作，通過把自身手機服務與廣電有線寬帶捆綁來向客戶提供新的業務選擇。

(2)中國電信：通過多業務捆綁拉動移動業務增長，并提升全業務運營能力

作為南方市場固網業務領先而且擁有一定規模PHS用戶的運營商，中國電信是依靠收購原中國聯通CDMA網絡而全面切入全業務運營的，但電信業重組前CDMA的市場占有率僅不到5％，并處于市場邊緣化地位，而且CDMA產業鏈封閉，這些因素都決定了中國電信移動業務難以在市場上取得單業務競爭優勢，中國電信因此在南方市場主要選擇了融合競爭策略來拉動移動業務的增長并提升全業務運營能力。

在發揮政企和家庭渠道優勢的基礎上，目前中國電信重點推廣多業務捆綁套餐并來加快移動業務的發展并穩固原固網高價值用戶群。例如，針對企業客戶中國電信推出了基于綜合辦公、集群網等業務產品的套餐，針對家庭客戶則新推出了E9套餐，Eg套餐通過帶寬升級(通常由2M升級為4M)以及手機跟固話共享通話時長等吸引了部分中高端家庭客戶使用中國電信手機服務。另外，針對CDMA終端傳統上的發展劣勢，中國電信通過大規模定制與終端社會化共同推進等多種措施，使CDMA終端產品線得到了一定改善，過去多年來形成的終端制約客戶發展的瓶頸效應正逐步消除。

(3)新中國聯通：通過深化企業重組與3G業務發力推動全業務運營

與中國移動、中國電信相比，新中國聯通全業務運營面臨的形勢最為復雜，原網通在北方固網業務市場領先并擁有較大規模的PHS用戶，但重組前經營已面臨較大困難，而且北方網通跟原北方聯通實力接近使其企業重組的任務較繁重；聯通在南方市場的企業重組難度相對較小，但其無論在固網市場還是移動通信市場都處于市場挑戰者地位，這反而增加了其競爭策略選擇的復雜性。

目前新中國聯通正通過深化企業重組與3G業務發力以，推動全業務運營。進入2009年以來，中國聯通在推進企業資源整合的基礎上推出了多個全國統一性的經營舉措，包括全國統一的網上營業廳、手機營業廳、手機充值(“一卡通”)、3G資費等，預計聯通將會在繼續提升運營能力的同時推出更多類似的舉措。在3G發展上，中國聯通運營的WCDMA制式，從技術成熟度與產業支持等角度綜合來看是最為優越的，中國聯通有望通過發力3G來提升客戶市場份額甚至在未來重塑競爭新格局。當然WCDMA的全球產業優勢要轉化為現實的競爭力，仍需要中國聯通圍繞完善網絡、

整合產業鏈等開展大量工作去加以實現。

綜上，目前國內全業務運營剛剛進入初級發展階段，由于在主要業務領域各運營商的實力差距明顯，全業務競爭能力仍只是非能夠影響到運營商成敗的關鍵因素，而各運營商對全業務運營也僅處于熱身與積極探索狀態。

3對國內全業務運營的展望

隨著各運營商企業重組的深度推進以及新的行業政策陸續出臺，各運營商會在總結前期經驗的基礎上不斷優化資源配置并持續提升自身的全業務運營能力，結合國外全業務運營的經驗以及國內電信服務業的發展特點，可以預計未來國內全業務運營將可能體現以下特點：

(1)創新能力與執行能力將成為影響運營商全業務競爭力的重要因素

基礎電信服務業歷來是同質化較高的市場，某個運營商的創新往往很快被競爭對手所模仿，而隨著通信技術走向全IP化與網絡融合加速，傳統電信業務市場的同質化將更為突出。在這種背景下，創新能力與執行能力將成為影響運營商全業務競爭力的重要因素，因為只有不斷創新才能使運營商獲得差異化競爭能力，而較高的執行能力則不僅有利于在同質競爭中領先于對手而且能夠提高創新行為的市場轉化率。目前，各運營商的體制仍不同程度存在不利于鼓勵創新的因素，例如，運營商對于一線員工的考核指標主要側重在放號和收入等短期行為上，這客觀上降低了員工主動進行創新的意愿。在執行能力建設方面，由于國內電信運營商企業經營的地域范圍大而且員工數量多，如何提升執行能力歷來是各運營商面臨的重要課題。由于組織架構、歷史包袱、企業重組任務、企業文化等不同，各運營商的現有執行力水平實際上已拉開一定差距，這也在近期運營商的部分實際經營行為中得到了體現。例如，進入2009年后有兩家運營商幾乎同時啟動了3G上網本計劃，其中一家運營商集中資源發展并比計劃提前一個月實現了產品上市，這家運營商因此抓住了國內上網本市場在2009年4-5月一度高速增長的機會，但另外一家運營商由于執行力等問題使項目進度晚于計劃，當產品能夠上市時上網本市場已經發展放緩，從而錯失了市場機會。

(2)各運營商全業務運營思路有所側重將長期存在

由于企業背景、政策環境與市場走向成熟后需求細分等綜合因素影響，預計在未來一段時期內各運營商的全業務運營策略仍表現出明顯的側重性與針對性。由于在南北方市場的各主要業務領域中三大運營商的實力差距明顯，而且這種復雜的不平衡格局短期內發生根本變化的可能性不大，因此，雖然各運營商會根據市場格局與政策環境的變化動態調整其運營策略，但其保持并強化原有優勢的同時往新業務領域滲透的基本戰略思維不會改變。另外，市場走向成熟后用戶需求往往進一步細分，這要求運營商在具備全業務服務能力的同時需要具備有針對性的競爭優勢，例如，某運營商在最近的一次大型客戶調研中就發現，雖然客戶對運營商的多業務捆綁策略普遍表現出可接受的態度，但更傾向于單獨選擇不同運營商優勢業務的客戶數量規模也不小，而且在通信市場發展越成熟的地區這類客戶的比例就越高，這是運營商值得注意的。

(3)運營商的業務融合將從目前的業務捆綁為主向終端融合與網絡融合穩步推進

融合是提升全業務競爭能力的重要方式，從國外電信運營商融合戰略的實踐看，運營商一般經歷從業務捆綁一業務融合一終端融合一網絡融合不斷推進并深入的過程。目前，國內電信運營商除通過多業務捆綁加強用戶爭奪與挽留外，還通過開發跨網絡的融合業務改善客戶的體驗，如中國移動的“飛信”和中國電信的“天翼Live!”，這兩個業務產品具備PC、手機等多種客戶端，客戶可以通過PC和手機等接入不同的網絡并隨時隨地使用即時通訊服務。雖然現階段各運營商由于傳統優勢業務領域存在差異而各自的多業務捆綁策略有一定差異性，但多業務捆綁本身容易被競爭對手模仿，而且未來隨著各運營商傳統優勢領域被相對削弱，單純的業務捆綁也將最終走向同質化，因此，通過終端融合與網絡融合來開發更多的融合業務／產品將成為運營商的必然選擇。國內運營商對推動終端融合已積累了一定經驗，如原中國聯通的GSM／CDMA雙模世界風手機。未來隨著技術的發展以及政策管制的放松，WAPI手機及多模終端等融合終端產品將加速豐富。網絡融合是融合的高級階段，其順利推進需要技術、體制等一系列資源的充分支撐，預計各運營商網絡融合的速度與效果將綜合取決于IMS等系列新技術的成熟進程以及運營商運營能力等因素。